案例中心

九阳

企业转型并非方向对就能成功

 

不积跬步,关键时刻何来底气,无论商业还是人都是一样的道理。今天分享的是全世界首台全自动家用豆浆机的打造者——九阳,在移动互联转型过程中,如何锻造了一部修炼企业组织能力的“九阳真经”,持续进行着组织、人才、文化管理的新旧交替?

 

“技术男”教师的豆浆机大业

1994年,当时还是一名“技术男”的教师王旭宁,发明了世界上第一台家用豆浆机,并与合伙人黄淑玲、朱泽春、朱宏韬一起,本着“豆浆健康中国”的情怀,开启了他们的“豆浆机大业”。

 

二十多年过去了,一台小小的豆浆机,不仅开辟了一个新的家电行业,也带领九阳成为国内小家电领域的领先品牌。2008年5月,九阳在深圳证券交易所上市;2014年年底,九阳第1亿个豆浆机用户诞生;2015年销售收入达到70亿元。

 

提到九阳,脑海里会自然浮现出豆浆的画面,这是九阳留给我们的经典形象。但事实上,以家用豆浆机为起点的九阳早已冲着占领国人厨房的目标而去,在健康饮食电器、健康新厨房领域不断拓展,逐步摆脱对豆浆机单一品类的依赖,产品结构日趋均衡。

QQ截图20180123150557.jpg



转型,不要站在原地

看谁能在对方成为自己之前,先成为对方。

互联网经济的兴起,再伴随着国内消费升级,小家电作为传统制造业中的一支,也受到了外部经济环境的冲击。首先是时代的趋势,互联网崛起已非常明显。其次是营销的变化,传统电视广告的效果逐年下降,移动互联网时代需要建立多维度用户互动与沟通。最后是产品的策略偏差,九阳的产品SKU虽然很多,但缺乏爆款,市场已从机海战术变成了机王战术。

 

基于这些既定的事实,九阳深思熟虑之后决心积极接受变化,这个过程中有一个重要的改变,和一个重要的坚持

 

先来说“一个重要的改变”,九阳决定推动互联网转型,围绕“定位厨房,升级厨房”这个战略方向,进行三个层面的变革:营销传播、产品智能化、用户与企业的有机体。其中,能否连接最终端的消费者,被九阳视为传统企业和互联网企业的最大差异。

 

企业成功=企业战略×组织能力,战略明确后,九阳着力打造成功的第2个因数,也就是我们提到的“一个重要的坚持”。从2010年开始,九阳每年都坚持组织能力的诊断、原因分析、提升方案规划,每年都在高管层、管理层、普通员工各个层面进行分享与检讨,不断闭环整改,针对性改善提升。

111111.jpg

 

正是这种持续性的诊断+提升,为转型互联网的九阳提供了很有利的支持。加之,创始团队对组织能力的重视与推崇,人力资源团队多年来对组织能力三个支柱的建设与强化,使得九阳自上而下、高效而成功地建设了公司的组织能力,锻造出超越竞争对手的核心优势。

 

“九阳神功”的锻造

传统企业转型互联网其实是艰难的,可以说在这种转变中,面临的人的挑战因素是巨大的:

 

第一,企业要转型,如何能带动老员工的思维一起变?怎样才能打破惯性思维、激发员工的干劲、像互联网企业那样激情洋溢?

 

第二,从传统成功走向互联网,对员工的要求也会随之改变,如何提升员工能力,为企业转型互联网做好人才支撑?

 

第三,组织与人的关系,向来是企业转型中的重点和难点,金字塔结构的传统企业已不适应市场的快节奏和新玩法,怎样打造一条适合互联网转型的管理决策流程?

 

在传统小家电企业里,九阳转型最早,也是转得最快的一家。在他的转型阵痛中,他是怎样从员工能力、员工思维和员工治理三个方面去思考公司需要怎样的文化价值观、人才和组织管理模式的?

222222222222.jpg

 

员工思维:弱化层级,激励牛人 

员工思维模式是需要不断塑造和强化的,对于转型中的传统企业来说,有一个很大的阻力是来自于老员工的守旧固化、思维落后。要鼓动全员带领公司向互联网公司转型,首先就要从员工思维上发生转变。

 

1. 从改变高管开始

九阳先从改变高管的思维入手,由创始人由上而下地带领管理团队快速学习,定期邀请外部顾问专家进行互联网思维的培训、灌输。在公司内部,频繁进行互联网企业实践案例的讨论分析。并且,在经理层面提拔互联网思维突出的员工,做到人尽其才。

 

2. 让互联网文化先落地

员工思维的打造,从互联网文化的落地开始。为了使办公环境像互联网企业一样宽松、开放、平等,九阳在一些细节上积极进行着改变:取消工装、鼓励同事之间直呼其名弱化层级关系、实施弹性考勤……此外,为员工打造更好的福利体系,包括提供免费住宿、给予更多假期、组织员工俱乐部等等,让员工感受得到更多的被认可与关爱。

 

3. 鼓励创新,拉开激励差距

将业绩与激励结合得更紧密,这是九阳员工思维塑造中最突出也是最卓有成效的。互联网时代,一个人可以创立一家企业,一个人也能改变一家企业。要从传统企业转型到互联网,九阳认为必须要让真正的牛人脱颖而出,并且,让牛人得到认可、激励。主要实施了两大方面的举措:第一,设置差异化的激励体系,拉大优秀员工和一般员工的激励差距;第二,实施多种人才激励措施,设立创新奖和创新基金,以鼓励员工创新。

 

4. 末位淘汰,重视态度

传统时期的九阳,绩效考核呈现正态分布,而转型时期则改成了“活力曲线”,实施10%末位淘汰制。这条法则来自于GE公司前CEO杰克•韦尔奇,他将员工分为三类:20%是A类员工,70%是B类员工,10%是C类员工,通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。在九阳,人力资源部门又把C类员工分为了两类:对于态度好但是绩效不好的员工,公司会给予机会;对于绩效不好态度不好的,那就马上淘汰。

 

5. 推行合伙人机制

合伙人机制源自于九阳的创业阶段,有分工有协作,避免一个人的单打独斗,如今,九阳的股权激励已经机制化。合伙人机制的设置,其实很重要的是一种文化意味:是对员工的信赖,鼓励他们在平台上能够放开手脚去做,最终也有利于促成以用户为导向的员工思维的建立。

 

员工能力:任用牛人

为适应公司转型,九阳对员工能力也进行了相应匹配,不同岗位的员工都有一套素质模型,围绕公司的互联网转型和创新来进行人才盘点、搭建培养体系、互联网化以及创新。

 

1. 搭建匹配的领导力模型

为了激发高管的互联网能力,九阳开发了一套匹配公司互联网转型的领导力模型,侧重高管的战略经营能力和领导力的培养,并且突出要知道如何有效激励现在的年轻人。

 

2. 敢用年轻人,大力引进新兴人才

“移动互联网时代,想要靠传统的模式去培养新业务的人才,时间上是来不及的。”所以九阳在招聘这个关口上就强调:选择人比培养人要重要许多,大力引进新兴人才成为重中之重。毕竟伴随着互联网长大的年轻人,比传统产业出身的老员工天然了解互联网。

 

3. 打造人才的跨界能力

九阳有一个观点:产品的品质永远超出不了人员的基本素养,所以这种熏陶还有赖于跨界的培训。推行通过跨界学习提升员工的创新能力,鼓励员工积极走出去,去洞察和掌握消费者需求,最终达成以用户为中心的创新。

员工治理:组织扁平化,施行项目制

在九阳原来的管理决策流程中,存在着部门间责权不够明晰、跨部门协作困难、组织架构调整频繁等问题,而多层级带来的上下级沟通造成了流程的冗长、信息传递的缓慢与不精准。

 

1. 组织架构扁平化

“最大程度的压缩组织的层级、最大程度的让公司扁平。”九阳将组织架构调整为总经理-经理-员工的三层架构,也就是说,公司所有的事务都是三级决策。这样上传下达的效率得到提升,减少了不增值的管理工作,企业的反应也变得更加灵活。

 

2. 项目制,打造“特种小分队”

借鉴了谷歌、BAT的做法,九阳在内部推行项目制。针对非例行、具有探索性、对公司品牌推广/技术预研/管理提升具有重大意义的项目实行项目制。用项目制来击破部门与部门之间的壁垒,是九阳的目的之一,以此打破边界,激发创新。这是机制的创新,但同时也需要注意的是,要有激励机制进行护航才能让项目制发挥更大的作用。

 

一边聚焦战略、坚定转型,一边通过打造组织能力修炼内功,九阳文化正越来越适应互联网环境。2015年的组织能力诊断报告显示,“员工对公司的未来充满希望”达到了历史最高点84%(2010年这个数据才63%),这不仅是当年的努力,更显示了六年来九阳持续打造组织能力的显著进展。

333333333.jpg

 


- “九阳真经”之启示 -

在互联网转型方面,九阳已经有了一个良好的开端,组织能力的打造,则是九阳顺利转型的保障,对此,九阳有三点启示:

 


第一,整个组织能力的打造,不只是HR的事情。组织能力提升,40%是大老板,30%是HR,30%是一线业务部门,这一点一定要达成共识。

 

第二,想要提升组织能力,一定要坚持。定期周期性地诊断、提升、复盘,绝对不能期望一蹴而就,这是一个长期的事情。

 

第三,组织能力提升永远没有终点。它始终会根据市场和管理的需要进行迭代,也许今年需要这几项,也许过几年要有变化,但必须向变色龙一样去适应环境、适应市场。


 

案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授(肯耐珂萨研究院荣誉院长)的新书《变革的基因(实践篇)》,已获授权。

 



留下您的信息,我们将尽快联系您

姓名:
电话:
公司名称:
提交信息

让我们为您服务