案例中心

京东

                                  京东:13万人的商业帝国,如何保持着惊人的活力?

从光磁产品代理销售到大型综合零售电商,从单一业务到多元化扩张,从数十名员工到13万员工,交易额增长9万倍,十九年里,京东走过了一条充满挑战又充满荣耀的超高速创业发展之路。

这一路经历了四次战略转型:从线下到线上、从使用第三方物流到自建物流体系、从专注3C品类到全品类扩张、从自营到开放平台,逐步形成了三大核心业务板块:电商(京东商城和海外电商)、金融(京东金融和互联网保险)、技术(京东大数据、云和智能)。现在是京东的第五次战略转型,升级后就是另一个商业帝国。

正是
这样一个集“速度、体量、复杂性”于一身的庞大组织,如何依然保持着惊人的活力?这个问题不会简单,涉及许多因素和路径。我们不了解完整的答案,但可能知道其中几点:

◆  京东组织变革的背后逻辑。
◆  京东是如何进行分权的?
◆  未来组织最重要的职能“赋能”,京东如何落地的?
◆  13万铁军的“形散而神不散”。

“绿皮车”到“动车组”的进化

与中国很多集团化企业类似,京东也是沿着“先儿子,后老爸”的发展路径,直到2014年才正式成立了京东集团。一开始,衍生出来的创新业务,都是在原有平台上运营;随着创新业务不断发展壮大,和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显,最终,“老爸”这个集团总部应运而生。

 

相关多元化业务布局,给京东运营带来了两个非常明显的挑战:


一是,对管理人员的挑战。集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。此外,每个业务板块的领军人要突破之前作为部门负责人的思维惯性,站在“山顶”进行战略性思考和决策。


二是,对管理模式的挑战。业务模式的差异化,导致了各自对组织能力的需求不尽相同。但同时,各个业务板块之间又不是割裂不相关的,反而需要密切的高效协同,打造1+1>2的合力效果。

 

不同的业务板块和事业部(15年京东还进行了组织架构的事业部制调整),正如火车的一节节车厢。业务复杂度增加、人员规模膨胀,后面的车厢也就越多,如果还沿袭之前的集权式管理,就如同绿皮火车一样,只有火车头有动力,速度会越来越慢。此时,如果通过授权式管理,就能把绿皮火车换成动车组,让每一节车厢都有动力源。

 

京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新,而之前“事无巨细的事前审批”式中央集权管理,势必已不适合,甚至会滋生严重的官僚主义。京东走向授权式管理成为必然,一句话总结京东组织变革的四个关键词:


❶  授权:和客户相关的决策权下移,“让一线听得到炮火的人决策”。

❷  赋能:从多个角度提供资源支持,培养员工独立思考和决策能力。

❸  激活:通过授权、赋能,打造善打硬仗的小团队。

❹  找边界:设置管理红线,做到企业管理的形散而神不散。

11111111.jpg


京东是如何进行分权的?

在京东,权力分为三大类:财权、人权、业务权,如何进行分权呢?总方向是:从集团总部到BG、从BG到BU,和客户相关的决策权往下移,“让一线听得到炮火的人决策”。

 

一、财务授权,集团总部负责总包预算管控,BG在预算内自主调配费用。例如,BG如果觉得今年市场预算过多,但在未来3年内需要培养很多人才,管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里。

 

二、人事授权,集团总部负责高管人才的选、用、育、留和调配(高管包括VP级别及以上管理人员);BG负责总监及以下人员的人事管理,并在预算范围内进行激励资源的分配。

 

三、业务授权,集团总部负责大方向的战略制定、风险把控及跨BG重大资源调配;BG则负责经营策略制定、营销资源和业务活动的日常管理。授权目的就是让一线听得到炮火声音的人来快速决策、快速响应。

 

京东实践中,授权有两个最关键的事情:“授什么权”和“收什么权”,并要坚守“控权守住管理红线,授权做到经营自主,及时反馈、持续优化”的原则。


22222222222222222.jpg

授人以鱼不如授人以渔

授权之后,还需进行赋能,这不是简单理解上的培训,而是系统化的工作。在京东,通过四个维度对BG和BU进行赋能,确保获得必要的技能与资源。

 

一、机制赋能,机制是非常重要的,包括管控机制、内部结算交易机制、会议沟通机制、数据监测预警与改进机制。从机制上让负责人明晰自己的工作成果,实现赋能。

 

二、组织赋能,通过给各业务配备独立的HRBP(人力资源业务伙伴)、财务BP(财务业务伙伴)和研发人员,形成业务运营闭环,业务负责人则聚焦于业务和战略决策层面。

 

三、实践赋能,孵化新业务时,先由集团总部全面托管,待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶,参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。

 

四、专业赋能,通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等多样方式,提升BG和BU管理团队的专业能力,支持员工跑得更快。

 

京东赋能于人的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”,目的在于让业务负责人学会怎么来运用各种资源,形成相对独立的思考和决策能力。


333333333333333.jpg

13万铁军的“形散而神不散”

受“杨三角”理论模型的启发,京东通过“授权”、“赋能”让一线听得见炮火的人,有权力决策、有能力决策,激发他们愿意决策的意愿,从而激活整个组织活力。正是打造了一个个善打硬仗的小团队,让13万员工成为了来之能战、战之能胜的铁军,一直保持灵活敏捷和高执行力。

 

但是,“授权”、“赋能”并不是静态不变的,两者的投放力度需要结合考虑各BG、BU的发展阶段、业务复杂度、核心团队对公司价值观的践行程度以及能力成熟度。所以这是个磨合的动态过程,其中的磨合剂就是“找边界”——在实践中调整尺度,不断完善。

 

“找边界”的基础是管理红线,这个庞大组织将实践经验和管理理念进行提炼,无论之前的人事管理八项规定还是近期刚刚升级的人事与组织效率铁律十四条通过这些来进行“原则管理”。不管是哪一级的管理者,都要遵守这些原则。可以说,在京东,虽然具体决策者不同,但是决策的依据都是一样的,真正起到“形散而神不散”的管理效果。


444444444444.jpg

一家企业仅仅有初心是不够的,成败往往在于:你有没有用好人。这是刘强东第一次创业失败后收获的经验,“团队是最基础的,大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。”

 

从中关村一家卖碟片的档口,到如今市值600亿美元,京东所坚持的很多道理看似平凡,但在更长的周期里,能让企业拉开差距的往往正在于此。这也是很多卓越公司的共同点,它们在组织能力建设方面并没有太多花样,而是将复杂的问题总结成简单的规律,然后持之以恒地落到实处。



案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授(肯耐珂萨研究院荣誉院长)的新书《变革的基因(实践篇)》,已获授权。

留下您的信息,我们将尽快联系您

姓名:
电话:
公司名称:
提交信息

让我们为您服务