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干货 | 一线经理人要学会的几招教练技术

2017-07-11 主讲嘉宾:吴鸿老师

文来自2016年9月20日吴鸿老师在肯家微研讨分享之内容,现整理成文,篇幅略有精简,经由吴鸿老师认可授权发布。

今天我们要探索的是一线管理者的相关内容,在探索之前,我们首先要了解一下拉姆查兰的《领导梯队》。《领导梯队》是拉姆查兰写的一本书,他是领导力发展的一位大师级人物,他为领导力的发展做了很多贡献,最大的贡献是他开发的一个领导力系统模型。


什么是领导力系统模型?


领导力模型就是把职业生涯的发展过程做了一个统计,如从员工升职做经理,从经理升职做总监、总经理,也可能升职做集团老总和CEO。升职是因为在原来的岗位上做的不错,但不代表能胜任新的岗位,所以会出现问题,升职以后,并没有真正的在新的岗位上实现突破或持续绩效。拉姆查兰在经过研究发现,每一次升职不只是岗位上发生改变,而是很多的东西都要去调整,比如领导技能和时间管理方面,都要去调整。


从个人贡献者到一线经理,需要做一些什么调整?

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个人贡献者只需要有职业意识,有专业技能,有高绩效的表现,进行自我管理就可以了,但是一线经理需要去提升领导技能,部分的时间要用在管理工作上,工作不再亲力亲为,而是要通过他人来完成任务。这就是从个人贡献者升职到一线经理的时候,需要去调整的内心状态。2222222222.jpg


当下属不会做时该怎么办?


曾有一个经理走在大厅里,他看到下属小王迎面而来,小王打招呼说“经理早上好,顺便说一下工作上出了个问题,你看...”经理知道自己应该参与解决问题,但是目前无法提供解决问题的方案。于是经理就说,很高兴你能提出这个问题,我现在有些忙,让我考虑一下再通知你,然后就离开了。3天以后经理和小王又在走廊上见面了,可能很多人会想,小王见到经理之后,他肯定会跟经理说,上次那件事情,你想的怎么样了?


那么让我们先来分析一下。这个问题原本是谁的职责呢?是小王的职责!经过他们的对话后,这个问题,就爬到经理身上,所以在前几年有一本挺有名的书,叫做别让猴子爬上你的后背,那这个猴子指的是什么?指的就是责任。所以责任最后就该经理承担了!


一般的管理者认为员工提出问题,为了最后的绩效结果当然要悉心指点了,其实当你成为一线管理者的时候,不应该亲力亲为的去考虑事情如何去做,而是要让员工去花心思把这个事情做好,让员工去完成任务往往有两种方式:一种是通过对方的手,还有一种是通过对方的脑子来完成。如果当时经理去教小王怎么去做,当小王去做任务时,就是通过手去完成而不是用脑子!


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那么用员工的手和让员工动脑去做有什么区别?


就拿平时的出租车来说,有认路的司机和不认路的司机,不认路的司机一般都用导航,认路的司机会将自己的智慧参与进来为你提供最佳路线,不认路的司机只会依赖导航或者乘客指路,作为乘客会比较辛苦,工作也是如此,员工不动脑子不走心的工作状态,会让领导变得更辛苦,只能靠你一点一点去指点去做,在指点的过程中,他未必能完全理解你的想法,当任务完成时,不是你想要的结果,他解释说我完全是按你的要求去做的,所以这样的领导方法不利于工作的开展,还会让你变得很累很累。


领导力之教练沟通


避免发生以上的种种问题,所以在开展工作时,需要和下属有一个沟通的过程,这样的沟通方法叫做教练沟通。那么什么是教练沟通呢?最早是起源于运动教练,逐渐变为商业教练。

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好的管理者不是以命令的方式,而是采用提问的方式,来引导对方来思考。当你的问题去向哪里,他的思维就会去向哪里,通过互动式问答,来让员工自我觉察。以下就是沟通的GROW模型,通过这个模型,可以下属更好的去探讨工作。
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怎么去评估领导力?


领导力是不能自己来评估的,是由领导的追随者评估的,也就是利益相关人,那么什么是利益相关人呢?比如每个企业年底一般都会有客户答谢活动,那么该企业的客户、老板、以及销售部、市场部的同事等等,那些对客户答谢活动有所期待的人都是利益相关人,因为最后是他们来评估这场活动举办的效果。


看了以上内容你是否已经连接到很多工作场景中?
好的领导需要修炼的技能还有很多很多,本文只是从领导梯队方面剖析了常见的一些问题,作为领导,还应从自我认知出发,多学习多思考,来完善自己的不足,提升领导力!


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