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小组讨论在招聘中的运用

2016-10-14

面试作为一种甄选手段,在筛选大量的求职者、考官有较大的工作量的条件下,并不十分有效。研究表明,面试的效度即使在正常情况下,也仅为0.2左右,因此,在初选阶段需要筛选大量的应聘者时,采取面试的方式并不适宜。在实践过程中,我们探索出了一条有效解决这个问题的办法——小组讨论法。

小组讨论法,顾名思义,就是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论,面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。它的主要好处在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来,同时给应聘者自由发挥的空间,这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征。它需要的时间通常在1个小时左右,两名考官可以同时考察12名或者更多的应聘者,效率和准确性都较面试为高。

小组讨论法较高的准确性来源于:

1、讨论题目和方式的高效度。它们都是在对对职位进行详细研究的基础上设计出的,有着很强的针对性。

2、考官更好的精神状态。没有了重复性劳动带来的厌烦,加上讨论本身的热烈气氛,使得招聘过程意兴盎然,有经验的考官就可以在更好的状态下做出更准确的判断。

3、众多应聘者的同时比较。俗话说“不怕不识货,就怕货比货”,当大量应聘者在一起进行竞争性发言时,考官更容易做比较,更容易挑选出较为优秀的人员。同时,它使得简历筛选有更大的余地,可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。

小组讨论法的大致实施思路是:

1、分析职位的要求
可以对职位进行详细的分析,也可以仅凭主观判断确定几个关键的任职资格。在此我们推荐后一种。因为根据80/20原则,我们只需要把注意力集中在几个关键的指标上,甚至1个指标就可以了。例如“客户服务经理”这个职位,我们可以挑选出“灵活性”、“口才与说服能力”、“人际关系能力”等几个关键指标。
选择关键指标,通常可以从个性、态度、能力、知识和经验五个方面来考虑。个性、态度与能力是完成工作的一些软性指标,它们在很大程度上影响任职者的工作绩效,而且通常容易通过观察而得出直接的判断。知识和经验则是完成工作所必需的必要性指标,有经验的人员可以通过观察应聘者在与工作高度相关的测试题目上的表现做出较为准确的判断。

2、小组讨论的题目和方式设计
小组讨论的题目最好与职位本身相关,这是因为在所有的甄选方式中,工作模拟(work simulation)有着极高的效度,而且这种方式的设计与实施也相对较为容易。可以直接从日常工作中选取一个片断,或者是挑选出该职位经常会遇到的难题,作为讨论的题目。还是以“客户服务经理”为例,这个职位可能在现实的工作中经常碰到的难题就是客户抱怨处理,对这一难题的处理过程最能体现应聘者的能力,因此,可以设计一个客户抱怨处理案例来作为考察的题目。
小组讨论的方式最好设计成类似于辩论赛的形式,将应聘者分成2个小组,小组之间展开竞争,小组内部相互协作,既可以让小组成员有充分的发言机会,又可以考察成员的团队合作精神、攻击性等特征。

3、组织小组讨论,进行招聘甄选
小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式,通常可以通知20人左右前来面试,而且面试者通常要分成两个小组,因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。
讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号,例如第一小组1号可以编为“A1”等。在应聘者到达之后,请他们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。如果两边人数相差在2人以上,需要作相应调整,使得人数大致相当。
主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内容,讲明发言规则和内容,并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后,请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅,自由地发言。讨论时间结束之后,请大家按照预定的发言规则进行发言。
考官在此过程中可以全程考察,也可以直接从应聘者发言时切入进行考察,前提是“团队合作精神”不是考察的重点。实际上,应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是小组领袖的好机会,应该加以充分利用。

下面列举一个客户服务经理的招聘实例来说明这种方法的具体实施过程。

讨论题目与方案设计

假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理,负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的:首先,各专卖店在客户下定单后将信息传送到客户服务部,由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。

现在,客户服务部收到来自于一家专卖店的订单,需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理,你会怎样安排后续的客户服务活动呢?请你们设计出一个方案,越详尽越好。(这是第一个问题)

然而,事情并不像你们所设想的那样顺利,首先,你们的送货车队在路上出了故障,以至于到傍晚才将空调送到客户家中,这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中,又因为客户的居室构造比较特殊而额外多花费了半天时间,施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是,空调安装完毕之后,客户发现空调的噪声太大,为此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商,你们知道自己的空调产品声音就是这样大,是可以忍受的,可是客户却不这样认为,他强硬地认为产品不合格,甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说,百般解释,客户就是不付款,而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前,你的上级给你的要求是:1、不能退货 2、顶多少收200元人民币 3、防止事态扩大蔓延。 你会采取怎样的策略呢?请你们分别拟出一个方案,你们有15分钟的时间讨论准备。

讨论结束后,请按照以下的规则发言:

1.每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题,即如何安排在接到专卖店的订单后,安排后续的客户服务活动。(以一个客户服务经理的角色提出,时间5分钟)

2.每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调解策略。时间5分钟

3.每个小组派出一位成员扮演客户服务经理,另外一个小组出一名成员扮演客户,实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为10分钟

4.接下来,每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评(自由发言,时间为15分钟)

5.最后,每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间5分钟

通过这个案例讨论我们设计出如下的应聘者考察表:

实践证明,这种方法有着很高的效度和效率,很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高,不需要他们具备专业的人员甄选测试的训练和经验,而不同的人的判断结果又会通常趋于一致。这反映了小组讨论法的较高的信度。有趣的是,应聘者通常也对这种方式感到满意,他们认为这种方式新鲜有趣,而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高。

当然,这种方法也有着它固有的缺陷:

1、适用的应聘者类型有限。
这种方法不适合专业性特别强的工作,尤其是诸如程序员、设计师等。它也不适用于操作层次的员工甄选。

2、对应聘者的考察不够深入。
它只能通过一些关键特考察员工,而对员工的一些诸如动机、要求等内在的东西无法考察。因此,它适合作为初步筛选阶段的一个工具,筛选大量的基本合格的应聘者。

3、对人力资源管理者本身的素质要求比较高。
它需要设计者本人对招聘职位有着相当的了解,同时具备优秀的方案创意和写作能力。

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