良信电器——让客户导向成为企业基因

良信电器——让客户导向成为企业基因

2020年中国组织能力实践奖评选延续了过往四年的方法⸺基于OCI分数分别筛选10家分数最高的互联网公司和实体经济公司，由顾问进行实地调研，访谈CEO和HR负责人，撰写企业调研报告。最后通过第三方独立的专家委员会盲选出（即报告不披露企业名字）5家获奖企业，分别是联易融、震坤行、良信、美丽田园、平安金服。

今天我们先带来第一篇案例分享，走进良信电器。良信成立于1999年，以智能化高端低压电气系统解决方案专家为品牌定位。领先的产品及解决方案广泛覆盖智能楼宇、电力、信息通讯、新能源等多个行业，与各行业领军企业保持长期稳定的合作关系。良信于2014年上市，近年来每年保持不低于销售收入8%的研发投入，研发中心被认定为“国家企业技术中心”，实验室通过国家CNAS及美国UL双重认可，公司被评为“国家技术创新示范企业”。良信坚持将低压电器做到极致，共建智慧电气新生态。

肯耐珂萨有幸采访到良信电器董事长：任思龙先生。以下是采访内容。

肯耐珂萨：您如何看待贵司所处的行业环境及发展趋势？

任思龙：

良信聚焦于低压电器领域，属于装备制造部类的电气设备元器件行业，希望三至五年后能够进入行业前三位。该行业在中国有1000多家企业，活跃的有二三百家，主要可分为四大类：一是外资公司，其在中国和全球占主导地位，都拥有较强的产品能力和技术积累。二是国有中端，三是民营低端，各档定位都有成功企业。四是国产高端，由国企、外企转制或创业而来，技术起点较高，可以与第一类同台竞技，代表低压电器领域中国制造的未来和高度，良信电器定位在这档。

未来社会是数字经济时代，传统产品需求趋于平稳，数字化产品将成为新的需求，低压电器也会朝数字化方向发展。这对企业的能力要求更高，业内竞争也将更充分，不可能千家企业同步并进，头部效应会大大凸显。

目前整个低压电器行业的产能比较分散，5至10年后将产生10家左右的头部企业。对良信而言，这是非常好的机会，因为我们和行业巨头是站在一个起跑线上的。良信还拥有头部客户优势和快速响应能力，将成为公司快速增长的重要因素之一。

肯耐珂萨：您能分享下企业的使命、愿景和3-5年的业务战略吗？

任思龙：良信电器的使命是“致力于人们更安全、便捷、高效地使用电能”，愿景是“将低压电器做到极致，共建智慧电气新生态”。我们的使命、愿景和战略都指向低压领域，坚持高端定位,在不同的细分市场做到技术或成本领先，快速响应客户需求，质量高、服务好、交付快。

在ToB的行业中，中高端产品的年增长率是个位数，良信的目标是在3-5年内快速提升收入，进军行业前三。公司组织能力围绕战略需求进行匹配。例如，分布在全国的销售工程师直接面对客户，这样做的好处是更贴近客户需求，增加客户黏性，有利于和关键客户达成战略合作。高度贴近客户需求，也有助于研发能力的提升，提升产品附加值。当然，与此同时也会产生如先期成本高、培训周期长、规模不经济等弊端，但这些都是发展中的困难，我们将通过能力提升和快速增长，通过发展来解决这些问题。

肯耐珂萨：为了确保贵司未来战略的顺利实施，良信需要打造什么样的组织能力？

任思龙：让客户导向成为企业基因，主要体现在流程、制度及文化上。我们一直在回答这些问题：最高领导人和决策委员会领导战略的方向是否正确？核心人员是否拥有持续奋斗的进取心？架构设置是否支持端到端的流程化组织？全员尤其是干部队伍是否具备自省精神？学习优秀实践并积累沉淀做得够吗？通过回答这些问题，我们来确定组织能力提升的方向，并毫不吝惜地投入资源。

肯耐珂萨：目前组织能力建设情况如何？

任思龙：目前我们比较关注组织结构的设计。我们的思路是打造端到端的流程型组织。我们的思路是围绕敏捷地响应客户这个中心，按业务流程设计组织，力求合理、通畅，便于价值创造、评价和分配。

肯耐珂萨：您觉得作为董事长应该具有哪些企业家精神？

任思龙：

1、要有使命感和荣誉感。

2、要有信念和企业家精神，我的目标是“一定在这个行业做成像华为一样的公司”。

3、要有激情，有强大的内驱力，不畏难、不退缩、一往无前。

4、要及时、全面、多维度地获取知识和信息，突破局限，超越自己。

为了战略高效落地，我们在人才发展方面也在不断应对招聘速度的挑战、新人快速融入公司文化的挑战、新老员工技能持续提升的挑战。取得了一些成果，但提升的空间还相当大。在资源方面，我们现金流良好、物理产能充裕、风险管控严格。

公司严格控制库存，回款周期相当短，我们从创业初期到上市之前就是这样，这和公司领导班子的经营理念、公司商业模式、经营效率有关。有些公司喜欢做大，但现金流不好，这样会产生很大的风险。良信的物理产能也非常充裕，目前在建的海盐工厂是全球最大的低压电器生产基地，高端制造水平也相当领先。

良信长年的研发积累能够覆盖多行业解决方案，同时积累了大量的优秀客户。与此同时，我们也遇到了一些挑战。主要是以下三个方面：

1、标杆客户开发需要各环节打配合，如何设置更合理的组织架构来响应这个诉求？

2、高速持续增长需要一大批胜任的人，怎么让合适的员工持续快速成长?

3、员工为什么要给你干，不到别人那里干，良信给员工的价值是什么？

这些问题，华为回答得很好，所以成功。良信也要回答好。