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对话杨国安:所谓数字化转型,表面是技术,本质是人

2022年9月26日 - 杨国安, 数字化转型

  疫情加速了数字化转型,所有人都看到了风口的到来。

  腾讯公司高级管理顾问杨国安认为,2020年是机遇与挑战并存的一年。这场变革摆在所有人面前,每个人都必须被迫做出回应。

  以往,风起于青萍之末,变化发生在细微处,只有一小撮人会敏锐地注意到。但是在2020年,所有人都知道转折点到了,这是新时代的前夕。

  大家都想在这个过程中寻找机会,但是没人知道它是什么样子。

  这个过程一定会带来很多艰难而精彩的东西。

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  转型的失败率很高,

  因为大家总掉进相似的陷阱

  下一个时代的核心特征是什么?

  杨国安认为“是智能决策代替人脑决策”。

  想到数字化转型,大家往往注意到了技术问题,以为转型就是使用科技、使用技术工具。

  杨国安反复强调:“数字化并不神秘,也并不高科技,因为数字化转型的本质还是‘人’的转型。”

  转型容易出问题,是因为大家总是掉进相似的陷阱。研究企业转型这么多年,杨国安总结出企业转型容易出现的3个问题。

  第一,领导者没有想清楚方向;

  很多人自己没想清楚,就去跟风——别人数字化,我也数字化。

  常见的情况是,从外面找一个IT大拿、AI专家,搞了一两年,不见成效,又把这个大拿辞掉。

  第二,领导者的意志力不够强;

  就算转型方向是对的,但是转型期间只有投入,没有产出,这种痛苦前所未有。

  对此,美的集团方洪波深有体会。

  方洪波在2012年成为整个美的集团董事长后,马上推行数字化转型。但是转型期间,股票跌了,媒体上一大堆负面报道,政府不理解,员工也不理解——公司好好的,为什么一下子做这么大的变革?!

  杨国安摊开双手,很无奈地说:“所以你看,转型中最大的困难是什么?——是当公司还没死的时候,你愿不愿意勇敢地拥抱数字化。主动变革,永远是难事。”

  变革本身就是“阵痛期”,方洪波自己也认为,转型时候要有四个“忍得住”——忍得住员工的不理解,忍得住政府的不理解,忍得住媒体的不理解,忍得住社会的不理解。

  这就是变革时期的领导力。

  管理者如何熬过那段时间?

  杨国安建议:“一方面,有了方向后,坚持到底很重要。另一方面,不停尝试,有一点点收益就快速跟进,吃到甜头就多做一点。建立一个正向循环,信心会更大。”

  第三,领导者的组织能力不足。

  杨国安发现,转型的瓶颈,永远在人。转型,永远是人的转型。

  他问过很多CEO,当下最大的挑战是什么?得到的答案无一例外是:“组织的变化跟不上业务的变化。”

  因为科技是死的,人是活的,人接不接受,愿不愿意推动,这一点很关键。

  管理永远面对的是一个个鲜活的个体,它到底是要顺应人性,还是约束人性?

  杨国安认为:“好的管理,永远是在引领人性。大家都希望明天会更好,但是只有少数人能看到机会,多数人没有看到,这时你怎么说服大家、引领大家?”这是转型的核心问题。

  2

  数字化转型,方方面面都在变

  尽管面对的问题层出不穷,数字化转型还是迫在眉睫,研究了很多企业案例的青腾总经理王兰也发现,全球都没有成熟的理论可供参考。

  他们以往研究互联网企业,首选去看美国的高科技企业,因为美国企业总是领先的,但这次他们发现不一定了。

  然后他们又去德国,看看德国的工业4.0如何布局。这一回,他们发现中国企业的数字化转型,似乎比德国的工业4.0还要快。

  这就是中国企业面临的现状。

  由于一直在负责青腾的运营,从2015年起,王兰一直在关注创业群体。

  到2019年时,她发现迫切希望加入青腾的企业,不再是他们认为的互联网企业,而是餐饮、教育、医疗、生物科学、制造业等。

  她认为:“相比较那些数字化原住民(bornindigital),这些企业对于数字化的理论和案例研究更加迫切,因为他们正在面临消费者端全面数字化和供给端片面数字化所带来的矛盾。”

  “而我们发现,对于这样一个正在进行时的东西,唯一可以参考和学习的,只有在实践中、案例中相互询问、回答,再反复印证。所以我们开始走访许多企业,去积累各种各样的案例,这也是我们做《一问》的初心。”

  智能决策代替人脑决策这件事本身,就对管理者、员工、甚至组织架构本身,都提出了新的要求。

  至于如何系统认识数字化转型这件事,如何拆解企业转型的每个动作,先行者们有哪些经验与教训可供参考,这也是杨国安对这个时代命题的一次解答。

  1.管理者的角色变了

  过去企业的经营管理,都是靠人的经验来思考和判断,所以有经验的高管很重要。将来的管理是智能决策,依靠的是数据、算法,管理者的角色随之变了。

  杨国安询问每一个企业家:你在这场变革中是一个什么角色?

  几乎所有人都回答:架构师。

  什么是架构师?

  架构的意思是,他要设计好整个流程,采集什么关键数据,使用什么样的算法,要做什么事情。

  杨国安解释:“这就有点像一个CPU,一个操作系统。”架构师就是这个企业的大脑。

  对此,管理者必须具备2个能力:

  第一,对业务有深度了解,并且能够跳出多年经验,找到现在业务的痛点或低效环节;

  有时候当局者迷,当一个管理者做了几十年业务,他会觉得零售业天然就是这样,制造业就是这样,物流就是这样。

  现在就要求管理者能够跳出来,看到行业本身有很多低效、不合理的地方,对这些业务有深度的了解,而且进行反思。

  第二,能够思考如何通过科技,解决这些不合理的地方。

  比如,零售业比较麻烦的问题是库存。有时候需要提前半年做期货,买对了,当然好,买错了库存一大堆。为什么不能用数据动态地处理这个问题呢?

  对于制造业来说,麻烦的是供应链的生产效率。为什么不能在生产过程中结合个性化需求,进行柔性生产?

  这就是架构师的作用。

  2.人才特质变了

  这时候,企业最需要什么样的人才?

  杨国安认为:当下最稀缺的是“桥梁型”人才。

  所谓桥梁型人才,就是能够在业务和科技之间架起一座桥。是懂业务的科技人员,或者懂科技的业务人员。

  对于所有希望跟上数字化大潮的人来说,桥梁型人才是未来最能崭露头角的努力方向。

  而企业如何培养这样的人才?

  杨国安建议:“一开始很难有两边都懂的人才,所以企业还是需要做好内部培养,找一些对科技感兴趣的业务人才,或者让科技人员参与到业务中去。多提供一些合作项目的机会,让懂业务的人和懂技术的人聚在一起,在做中学。”

  3.组织架构也变了

  为了支持业务的发展,组织架构也要随之调整。

  智能决策的前提条件是数据联动,数据联动的前提条件是打通整个系统,重新定义每个层级。

  以往,每个企业在业务上都有自己的大闭环。

  比如百丽国际有八个大区,每个大区都有各自的销售、物流。而美的则每个产品成为一个事业部,各自形成闭环。

  但是如果要实现数字化转型,就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能,把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据、或资源集中起来,可以放在共享平台上,通过平台来赋能。

  而前方的业务团队,则成为小而精的特种部队,形成一个个小闭环。

  大平台的核心是解决数据孤岛、资源分散的问题,全面了解客户需求,全面了解上下游,像一个航空母舰一样,给前线的业务团队提供弹药。

  平台的大小依据公司规模来决定,小公司可以借助别人的平台。

  这种未来的组织模式,杨国安称之为“市场化生态组织”。主要特点是:通过共享平台能力,实现小团队的业务闭环,同时联系外面的盟友,形成联合作战。

  4.企业本身也变了

  当你的组织能力与人才跟得上战略转型的时候,你会发现,数字化给企业带来了全新的商业模式,使得企业自身发生了进化。

  杨国安感慨:“我看到很多企业,通过数字化转型重新定义了‘我是谁’。”

  比如,作为制造业的美的,开始提升工厂的柔性化与供应链的数字化,后来进一步把产品全面智能化,以软件定义硬件(像iPhone和Tesla一样),内容和服务成为美的产品的关键差异化。

  那么未来,美的会不会变成一家互联网公司或者科技公司呢?

  它的所有东西都是在线的,业务由数据驱动;产品全部智能化、运营全都在线化,硬件成了它的流量入口,它靠软件、内容和服务来赚钱。

  这个时候,美的是一家什么样的公司?还是家电公司吗?不是,它是互联网公司,是科技公司。

  比如链家,从链家到贝壳找房,就是从一个自营的、toC的、线下的服务中介,变成一个toB和toC双打的、线上线下相结合的平台赋能平台。

  再比如便利蜂,看起来是个连锁店,但实际上是一家靠数据驱动的AI公司。

  这个变化非常有趣。

  可见,数字化带来的转型,不止让公司商业模式变了,也让公司本身变了。

  3

  拆解数字化转型的关键步骤

  说了这么多变化,杨国安笑得爽朗:“你看,这样变来变去,你觉得数字化还是很有趣的吧。很多人对转型感到焦虑,其实想清楚几个关键问题,就不用这么担心了。”

  2018年,杨国安出版《组织革新》,就在研究未来的组织模型的演变。

  当时《哈佛商业评论》的编辑问他,你在书里研究的这8家企业都是高科技企业,实体经济、传统企业未来的演变也是这样吗?

  这引发了他的兴趣,想去看看实体经济转型的时候,组织模型是不是也有类似的改变。

  在写作《组织革新》时,杨国安就发现,做一家全新企业,比重塑一家传统企业要容易得多。要让一个已经存在的组织发生根本性的转型升级是一件非常艰难的事情。

  所以,为企业的转型升级提供一张路线图,成为他持之以恒的努力方向。

  而这张路线图中包含的原则和工具,则来自于他之前对8家科技公司(亚马逊、谷歌、脸书、Supercell、腾讯、阿里、华为、滴滴)的考察,也来自他此次对三一重工、中汽、美的、美年大健康、便利蜂、百丽、贝壳找房等实体企业的考察。

  通过对这些企业的考察,杨国安总结出数字化转型的“五环模型”。

  第一步,战略共识。

  杨国安再三强调:“所有数字化转型中取得进展的企业,一定不是为数字化而数字化。”

  不要跟风口,一定要想清楚行业现在的痛点是什么,未被满足的需求是什么,或者旧的模式的问题是什么。

  杨国安解释:“任何一个企业的成功,一定和自己行业的关键因素有关。

  “比如零售业,必须要有流量,有好品牌,产品要够硬够创新,这是行业的基本功,不管是线上还是线下。

  “比如医疗健康行业,必须精准诊断和提前干预,不管是已病或者未病,也要做好这些事情。

  “再比如线上教育行业,最重要的是教育内容是否合理,如何确保学生的学习内容与学习成果。

  “数字化本身不神奇,核心还是要懂业务,数字化不过是让业务插上翅膀。像腾讯云、阿里云、华为云这些技术,都不是独家秘方,所以一定要结合自己的业务痛点,才能实现竞争力的差异化。”

  对于作为制造业的美的集团,曾经做的是ODM(原厂委托设计)、OEM(原厂委托制造),但是在2010年,方洪波看到了劳动力成本上升这个问题,于是在2012年提出,美的必须“产品领先、效率驱动”。

  产品领先的意思是,做更有科技含量、更有差异化的产品,才能养得起这么贵的人工。

  效率驱动指的是,以前6000人的工厂,现在用2000人行不行?通过产品智能化、模式数字化,美的实现了产品领先、效率驱动。

  所以企业转型的第一步,一定是想清楚为什么要做数字化,这些战略思考,不能老板一个人在想,一定要和高管团队一起达成共识。

  第二步,结合战略,找到切入点。

  一旦有了战略共识,接下来要找到转型的切入点。

  切入点如果选错了,搞了半天数字化,花了大量力气,但是看不到投资回报,会很难继续坚持下去。

  所以切入点,一定要切到痛点。

  杨国安再三指出:“这个东西,不是找外面的IT大拿给你决定,一定是CEO结合业务的需要来决定。”

  比如,对于零售业来说,最关心的是销售渠道,也就是打通线上线下的店铺,通过实时销售数据反馈对供应链进行敏捷生产。

  杨国安在采访百丽的时候发现,百丽就是通过销售端的市场反应,决定后端供应链的生产数量。

  百丽在2018年第一批冬季鞋上市之后,从销售数据中发现马丁靴是个重要品类。

  他们判断马丁靴可能有一个非常规量的爆发,所以在8月初,初步定了5款马丁靴,放在线上预售,结果市场反应非常好。

  于是百丽在5天内,将马丁靴从5款增加到20款,9月9日在天猫上新,进行第二次试测,反应也非常好。

  于是在15天之内,也就是9月24日,百丽将这20款产品全部铺到线上线下,再次印证了受欢迎程度。

  最后,他们马上做补单,双11再进行一次爆发。

  如何做到这么敏捷?数据联动就很重要。这就是在零售业,实现了从销售端到供应链的闭环。

  对于制造业来说,最关心的是生产效率的提升,也就是实现供应链的数字化,实现用户习惯和产品开发间的闭环。

  比如对美的来说,以往设计一款空调,一般产品经理要在会议室推测用户习惯,推测完之后做一些抽样调查。

  现在全部通过用户使用空调的真实数据,知道用户喜欢强风还是冷风,什么时候开,开多久,空调跟其他场景如何联动。

  他们还会搜集线上线下数据,小红书种草,最近流行什么,客户诉求什么。根据用户行为,决定开发什么产品,做出更多爆款。

  第三步,数字能力。

  想清楚业务的切入点后,要思考采用什么科技来实现这些需求。

  有些企业可以自己组建技术团队,有些企业可以借助外面的平台,可以根据自己的企业规模来决定。

  这里要认清的是,数字化科技和工具,是为了帮助我们实现竞争力和差异化的工具。

  第四步,组织匹配。

  为了实现业务升级,企业需要合适的人才,也就是之前讲的桥梁型人才。

  比如,便利蜂就明确意识到,在总部这边,需要的是具有抽象、逻辑、数学能力的人。

  因为总部的人要写出来的是数学公式和规则,让系统能够根据店铺的参数进行计算,产生出可执行的脚本。

  另外,庄辰超还发现,真正在行业里面深耕二三十年,见多识广的“老法师”们,其实都具有非常强的提炼和抽象能力,特别能理解科技,和做算法、做模型的人也比较容易沟通,因为他们的思维很接近。

  庄辰超本身是便利店行业的绝对外行人,他凭借的是自己对数字化科技的理解,但他的核心搭档都是很懂业务的人。

  懂业务的人和懂科技的人结合在一起,对于很多传统行业都能创造出很多新想法和新能量,这些能量是巨大的。

  除了补充这些稀缺人才,对于转型企业来说还有一个问题是“老臣子”,也就是在现有模式中业绩贡献大的人。

  如何让他们不抗拒,甚至主动拥抱数字化?如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型,也是对组织能力的重要挑战。

  对此,百丽国际执行董事盛放有自己的办法。

  百丽在2017年退市后进行数字化转型,只找了少量的科技人才,绝大部分还是通过原来的人员,完成这次转型。

  盛放的方法是,鼓励大家面对现实,不断把难题抛给所有人,鼓励大家一起去解决。从上到下,以身作则,推动所有人一起动起来,去探索答案。

  杨国安总结:“在转型中,他通过引领大部分原来的员工,完成了这次转型,我觉得做得很不错。”

  其实很多企业的数字化转型,都是卡在人的意愿上,而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。

  第五步,变革领导力。

  如何处理转型中面对的这么多挑战,这就要看管理者的决心了。

  杨国安着重强调:“有一个关键的思路:很多公司在数字化转型的时候,过度关注科技,却忽略了人跟组织的艺术。”

  “它往上推到深水区的时候,发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题,而不是技术的问题。技术用钱买得到,但要处理人的问题,就要看高管的决心了。”

  很多企业家在复盘这个过程时都会说:“当时的决策应该更加坚决一点。”

  便利蜂曾经也想分阶段地去完成转型,先从最底层的ERP系统开始,然后试图进入订货,试图优化选品,优化排班,优化物流等等,后来都失败了。

  至于为什么不一次到位,把整个决策都交给系统,庄辰超坦言:因为不敢。

  因为如果把整个决策都交给系统,意味着所有人无法对经营决策进行干预,店长店员不对经营决策负责,总部也不对经营决策负责,真正每天决定便利蜂盈亏的就是这套系统。

  生和死,都是系统说了算。

  所以庄辰超在复盘时重点说:“这个决策花了比较长的时间,也经历了比较大的阵痛。”

  但是,阶段性的解决方案没有出路,人和系统的hybrid(混合)是个怪物,最后只能做一个决定,就是完全听系统的。

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