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大时代转折点,数字化转型,组织如何进化?

2022年9月26日 - 数字化转型, 组织能力调研

  对互联网创业者来说,这一年是大时代的转折点。疫情带来了巨大的不确定性,但也推动了互联网技术和产业深度结合的巨大势能。同时,疫情给快速奔跑的创业者一次难得的喘息机会,反思过去,迎接未来,做那些不紧急但有长期价值的事情,组织能力就是其中的一件。

  2020年8月,共有187家互联网公司完成了「全国组织能力调研」[1]。我们相信这是中国市场上有最丰富互联网行业数据、最贴近创业者的组织能力调研,从这些数据中,我们看到了大时代转折点组织能力的特点,本文将和你分享基于数据的管理洞察,核心观点包括:

  ●疫情给互联网公司带来组织进化的机会,带动组织能力健康度提升

  ●互联网行业组织能力对持续成功影响首超战略,要高度重视客户体验

  ●企业持续成功如果只抓一件事,就抓CEO和高管团队

  ●ToC关注自下而上活力激发,ToB关注客户驱动的端到端协同

  参加本届调研的互联网公司组织能力健康度[2](OrganizationCapabilityIndex,简称OCI,下同)和上一年比,提升了0.6个百分点,主要原因是疫情期间互联网公司的组织升级,带动全年组织能力健康度提升。

  *说明:疫情后提升=2020调研周期疫情前行业50分位得分-疫情后行业50分位得分

  和实体行业相比,互联网公司在疫情中相对受益,不管是C端用户习惯的改变,还是实体经济数字化转型,都给互联网公司带来了更多的增长机会,带来疫情后战略合适度比疫情前提升了2.32个百分点。

  但更明显的改善是组织升级,从图表3的数据来看,人才保留和淘汰显著改善,组织运作,文化价值观也有一定提升,互联网公司借助疫情主动完成了一次“熵减”。

  在一次腾讯咨询组织的CEO学习活动中,我们问了大家一个问题,“如果回到1月,你知道会发生什么,你会做什么不一样的事情?”,有一半CEO的回答是让组织进化得更快。

  这说明,虽然数据有提升,但是互联网创业者对组织升级的结果仍有诸多遗憾。这些遗憾可能包括:

  ●疫情中的人员优化是成本驱动还是发展驱动,是否损伤了最宝贵的信心?

  ●高管团队的升级,是否过于优柔寡断,力度不足?

  ●疫情期间高端人才期待下降了,在“抢人”方面,是不是不够果敢?

  ……

  组织进化是永恒的话题,管理大师彼得·圣吉所说,“一个组织拥有长期竞争力的关键,在于比竞争对手更快更好的主动学习和自主进化”。创业者往往在商机方面嗅觉敏锐,但是在组织方面,绝大多数都需要后天学习。

  组织如何进化?对于参与组织能力调研的公司,我们提供一个公式:组织进化飞轮=成长思维+诊断复盘+系统思考+有毅力地执行。

  ●成长思维是心态,当你拿到组织能力诊断报告,看到了自己和行业的差距,你是抵触抗拒、视而不见,还是把差距当成是超越自己,持续成长的机会?

  ●诊断复盘是定位问题,你有没有组织团队结合诊断做复盘,不断问几个why,深挖数据背后的根因?在这个过程中,你有没有带动大家发自内心地重视和支持组织能力建设,并愿意为此做出贡献?

  ●系统思考是找到解决问题的抓手,这也是最难的一个环节。组织能力诊断调研中共有20个要素,每个要素高高低低很容易看到,但是你是否看到要素之间的关联关系,找到撬动飞轮的高杠杆价值点?

  2018年是腾讯21年发展历程中的一个低谷,核心原因之一ToC组织模式套用ToB,相互赛马无法实现合力。为了让云业务成为公司新的增长引擎,腾讯总办决定成立CSIG(云与智慧产业事业群),一个界面面向客户,通过生产关系的调整来释放更大的生产力。

  ●有毅力地执行是实施落地。知易行难,大家都知道的事情,你做到了,这就是好公司和其他公司的差别。

  美团创始人、CEO王兴号召全公司苦练基本功,“互联网上半场,基本功不太好,还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展,但到了下半场,基本功不过关,活下去都很难。把基本功练扎实,我们就能赢99%的事情。”

  通过战略和企业业绩、组织能力健康度(OCI)和企业业绩[3]的回归分析[4],我们可以看到,平均而言:

  ●战略得分每增加10分,互联网企业的业绩会提高0.32档;

  ●OCI得分每增加10分,互联网企业的业绩会提高0.38档。

  2020年调研周期,互联网行业的组织能力健康度对企业持续成功的影响高于战略,这在历届调研中首次出现。

  通过区隔度[5]分析,我们从67道组织能力调研题目中识别出了10道最能影响企业业绩[3]的题目。我们发现:

  ●2020年区隔业绩的Top3题目都和组织能力相关,而2019年只有1道;

  ●2020年区隔业绩的Top10题目中,客户导向的题目出现了3道。

  这再次说明,互联网组织能力健康度对企业持续成功的影响高于战略,且在客户导向、创新和敏捷三项组织能力中,客户导向对企业成功最重要。

  互联网业务竞争,第一阶段拼触达速度;第二阶段拼用户体验;第三阶段拼品牌。在大部分赛道已基本完成用户渗透的2020年,竞争到了比拼用户体验的阶段。

  客户导向首先是一种优先级的选择,当商业利益和客户利益有冲突的时候,你以哪个为先?

  客户导向、增长和利润之间是一个不可能三角。企业是个营利组织,当生存都有问题时,讲“客户导向”是不是太奢侈了?

  当你的出发点是为客户创造长期价值的时候,你往往会给股东带来超出期待的回报,管理大师德鲁克干脆说,企业的根本目标只有一个,就是“创造客户”。坚持客户导向的企业,最后会给股东带来长远回报,这其实是企业的一种“延迟满足”。

  亚马逊创始人贝佐斯在2009年股东信中提到,“新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现,我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测…2010年我们设定了452个具体目标,其中有360个将直接影响用户体验,这些目标中“营收“一词用了8次,“自由现金流”只有4次,净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述:从客户需求出发,反向决定做什么工作。听取客户的意见,但并不仅限于此——还要在此基础上有所创新。我们坚定地认为,我们的经营方法长期上完全有利于股东,也完全有利于客户”。

  客户导向的理念很多企业都有,优秀公司和普通公司的差异,不在于良好的意图,而在于落地机制。

  2020年组织能力最佳实践奖获奖企业,B2B独角兽震坤行创始人、CEO陈龙说:“我所有决策的出发点都是客户体验。客户体验第一,说说容易,实际很容易内部流程导向,需要长时间坚持做好。”

  震坤行坚持做的是什么呢?其中之一是贯穿周一到周五、CEO和高管坚持参加的“客户体验会”:

  ●每周一是客户体验+运营周会,1小时,全公司1400人参加,其中一个核心内容是上周的客户体验复盘;

  ●每周二到周五是15分钟的客户体验会,300人参加,回顾上一天的严重工单问题。

  CEO坚持参加客户体验会,看上去很简单,为什么那么重要?基于图表4提到的“系统思考”,我们会发现这是一个高杠杆价值点:

  ●首先,“客户体验会”的目的不是问责,而是在这个过程中挖掘影响客户体验的根因,形成解决问题的流程和机制;

  ●其次,CEO时间是公司最宝贵的资源,当员工看到CEO每天都能抽出15分钟聚焦在客户问题上,才会相信“客户第一”是来真的,愿意在日常工作中践行,变成文化;

  ●随着工单问题逐渐减少,客户体验会越来越好,带来客户的留存,口碑效应又会吸引新的客户,从而驱动了企业增长飞轮。

  图表7:客户体验驱动企业增长

  我们经常被创业者问到,“如果只抓一件事,应该是什么?”

  从2020年的调研中,我们看到非常清晰的答案,持续成功如果只抓一件事,就是CEO和高管团队。

  通过分析战略和组织能力5个二级维度Top3抓手,我们发现,“高管”这个词出现了8次。在大时代的转折点,CEO和高管团队要在重重迷雾中指引方向,展现定力,建立共同的信仰,这对领导力是极大的考验。

  图表8:战略和组织能力健康度区隔度Top3题目

  “瓶颈总在瓶子的顶端”,互联网行业绝大多数公司的CEO都是创始人。创始人在早期可以靠一个极致长板走过0-1,但在高速成长的1-N阶段,几乎所有的创始人都会面临CEO胜任问题。

  德鲁克早在上个世纪就提到过,解决胜任难题的方式只有一种,就是拆分CEO角色。具体来看,CEO至少担任三种角色:第一,思考者,负责企业长远战略,这需要极强的认知能力;第二,行动者,负责企业的实际运营,这需要优秀的管理能力;第三,抛头露面的人,代表企业对外沟通(如政府关系、融资等),这需要很强的沟通影响力和管理复杂关系的能力。

  德鲁克的CEO角色模型到了互联网行业,可能还需要其他能力,如产品洞察力/技术能力。可以肯定地说,任何天才都难以同时胜任所有角色。

  与其“弥补短板”,找到“绕过短板的方法”是一个更加聪明的方法。这需要创始人有清晰的自我认知,围绕自己的长短板组建团队。这种方法既可以支持公司高速成长,也可以让创始人享受长板带来的心流状态,获得幸福感。

  乐元素创始人、CEO王海宁在《创业型领导力研究》一文中提到,在以往的商业理论中,成功的CEO是个全优生,但创始人则更像是一个特长生。

  他认为,优秀的创始人应该在自己热爱的事业领域持续发挥长板,并通过吸引能弥补自己短板的最卓越的人加入领导团队,来找到适合自己的领导方式和工作重心。

  对于创始人最差的短板,海宁认为:

  ●最差的方式是扬长遮短;

  ●好一点的是降低要求,扬长避短;

  ●再好一点的是通过学习来扬长补短;

  ●还有一种方式是扬长扬短,创始人要勇于承认自己的弱项,积极寻找这方面最厉害的人,给他们充分的授权和信任,反而能形成更加稳固的关系。

  所以,原则上,高成长公司的CEO不应该是只是1个人,而是一个由2~3人组成的团队,团队成员彼此是平等的。实际上,以团队形式管理企业,在互联网行业很常见,例如谷歌的拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克·施密特,Facebook的扎克伯格和桑德伯格、腾讯的Pony和Martin等,不一一赘述。

  打造真高管团队是下一个问题,通常一个高效运作的领导团队需要:

  1.组建团队要非常慎重

  一个典型的高管团队8-9人为宜,组建团队极要慎重,创始人要让合适的人加入,让不合适的离开:

  ●高管团队需要是能力互补的优秀团队——单个看没有完人,但整体看能力突出。尤其是在高速成长阶段,创始人应该敢于换人,打造一个“超配”团队;

  ●成为公司高管的人必须有大局观,以整体利益为重,领地意识强,拥兵自重的人会伤害公司文化,不应该进来;

  ●高管团队中还需要有认知能力突出,能洞悉本质的人,这样在战略方向讨论中能够避免集体走错方向;

  ●高管团队中还需要敢于谏言的人,不能过度追求和谐,要有冷静直面问题的人。

  2.创始人要舍得分利

  高管团队最要不得的就是“职业经理人”心态,让大家有“创始人精神”,需要创始人在股权和利益上舍得分享。在投资人不愿意稀释股权的时候,那些大格局的创始人,甚至愿意拿出自己的股权分配给团队,让高管成为自己真正的“合伙人”。

  3.创始人要学会开会

  形式不重要,可能是非正式的,也可能是正式的,重要的是以用这种方式凝聚信任,贵在坚持。长期以往,大家磨合好了,团队默契和群体智慧就会被激发出来。

  1.创业公司常见非正式的机制

  猿辅导创始人、CEO李勇一周5天有4天坚持和高管团队吃饭,坚持下来,重要不紧急、水面下的的问题就会被扯出来,对行业认知也在这个过程中加深的。例如猿辅导CTO就是在吃饭聊天时提出了做斑马AI课的想法,让猿辅导抓住了低龄赛道的机会。

  2.公司变大后,需要固化为正式的会议机制

  创办至今,腾讯总办已经形成了系统化的会议机制:

  ●总办务虚会:每年2次,对未来几年的战略方向和核心矛盾进行头脑风暴和务虚讨论,这也是确定战略方向和管理主题的过程;

  ●总办双周例会:每个月2次,对跨BG的重大业务和组织干部变动进行集体决策;

  ●战略月会:每个月1次,按照BGreview关键业务和产品的进展,进行必要的打法调整。

  和美国对比,中国的企业服务市场有巨大的成长空间。以SAAS为例,美国市场年收入规模有538亿美金,而中国只是美国的1/26。

  但是中美ToB企业的环境不同,中国市场客户付费意愿远低于美国,在中国做ToB需要非常大的耐心,不管是业务还是组织能力。

  我们特意分析了本次调研中,ToB公司和ToC公司员工对“你认为公司目前存在哪些关键问题”这道开放式问题的回答。通过语义分析的方法,我们抽象出员工视角的痛点差异。

  图表9:员工视角的ToB和ToC企业最大痛点

  我们看到,不管是ToB还是ToC公司,沟通、工作生活平衡,人才管理都是共同的痛点。

  不同的是,ToC公司进入存量竞争阶段,创新成为核心槽点;而ToB公司的痛点则集中在产品如何满足客户需求以及流程如何高效运作。

  ToB公司和ToC公司在组织能力底层逻辑存在明显的差异,而这种差异是业务逻辑决定的。

  图表10:ToB和ToC公司业务逻辑的差异

  ToB和ToC公司的业务逻辑有哪些不同呢?

  首先,从客户特点来看:

  ●ToC的用户需求标准化,更易产品化和规模化;

  ●ToB公司的客户需求差异化,决策者和使用者是两群人,决策流程复杂;客户的需求因场景千差万别,大B和小B需求不同,不同行业的客户需求也不同。

  其次,从业务模式来看:

  ●ToC公司核心是用户增长,增长是指数型的,赢家通吃,速度特别重要。用户规模首先要数一数二,商业化慢慢考虑都不是问题;

  ●ToB公司核心是客户留存,这样持续性的收入才能大于获客成本;另外,从理解需求、产品实现、实施交付到持续使用,每个环节都比ToC需要长得多的时间,一般都是线性增长,需要长期有耐心。

  第三,从价值交付来看:

  ●ToC公司价值链短,核心是产品。产品经理可以把自己当成用户来开发产品,之后上传到应用市场,用户下载安装app,即完成价值交付;

  ●ToB公司价值链长,销售-产品-实施-客户成功,哪个板子短了都会影响客户留存,必须端到端紧密协同。

  图表11:ToB和ToC公司组织能力底层逻辑差异

  业务逻辑的差异决定了组织能力底层逻辑的差异:

  ●ToC企业,价值链短,小团队可以出爆款,组织能力更看重自下而上的活力激发,就像生态一样,去中心化,允许百花齐放;

  ●ToB企业,价值链长,需要复杂的内部协作才能交付价值,组织能力更看重客户驱动的端到端协同,客户就像一个靶子,大家只有串联起来,才能击中靶心。

  具体来看,ToC公司要激发自下而上的活力,需要特别关注:

  1.人才质量

  ToC公司更关注如何用人才密度替代流程密度,要hireslow。在这样的组织里,更加看重产品、技术等专业能力,如果管理者的专业决策能力不行的话,员工会通过内部活水机制用脚投票,只会做管理的manager无法生存。

  2.产品文化

  ToC公司最常见的是产品文化,鼓励思辨,大DAU产品的一个小改变都会对用户产生广泛影响,团队需要以用户价值为依归,而不是不加思考地执行上级意志。短价值链业务轻,结果可逆,鼓励试错迭代,包容失败,如腾讯认为“创新要容许冗余”,而游戏公司Supercell甚至有“庆祝失败”的文化。

  3.自驱力激发

  指数型增长业务的特性导致目标可预测性差,ToC公司干脆就鼓励员工自己挑战自己。在互联网行业进一步演变为OKR,成为有效的目标上下对齐、激发自驱力的工具。绩效评估时,为了避免向上管理和抢功现象,ToC公司往往很看重周边反馈(peerfeedback),管理者评估绩效被降权,更多是横向拉通校准。

  4.考核激励

  ToC公司小团队作战,关键功能闭环,所以责权利清晰,激励更容易与团队创造价值直接挂钩。

  5.组织闭环

  ToC公司基于产品自然解耦,小团队闭环赛马,能不跨部门协作就不协作,用资源换时间,这要比职责划得清清楚楚效率更高。大家可以用自己的方法论进行探索尝试,并不强求一致性。

  6.信息透明

  小团队的视野终究有限,所以ToC公司对信息的透明度要求更高,要给大家更多的上下文(context),来帮助个体制定高质量决策。

  而ToB公司要实现客户驱动的端到端协同,需要特别关注:

  1.干部驱动

  长链条业务错误决策代价高昂,需要领导者有长远的战略规划能力,好干部可以起到乘法作用,需要在领导梯队培养方面花大功夫,而轮岗往往是最有效的方法。

  2.销售&服务文化

  ToB公司的成功三分之一靠产品,三分之二靠销售和服务。成功的ToB公司,尤其是面向大中型客户的ToB公司,为了赢得客户,特别需要和困难死磕到底的奋斗精神和和感动客户的服务文化。

  3.合作共赢的心态

  ToB公司运作需要多部门联合作战,甚至联动外部生态伙伴,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,合作共赢的心态非常重要。

  4.结果导向的激励机制

  ToB公司非常看重销售团队管理,这类岗位结果容易衡量,适合强势管理模式,TopDown定目标,强考核、强激励、强淘汰,可以极大提升执行力。

  5.流程化平台

  长链条的协作,需要把重复发生的事情固化为流程或中台,来保障规模化的价值交付。

  纵观华为30+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系,华为用20年打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台。

  6.客户驱动的横向协作

  ToB公司最难的是围绕客户需求把各股力量凝成一股绳,这需要在纵向职能分工基础上,打造横向协同的敏捷组织。

  华为的思路是前端推行面向客户的项目型组织,通过把作战单元拆小,让听得见炮声的人呼唤炮火。如销售项目的铁三角,交付项目的八大员,都是围绕客户需求,通过项目实现跨职能团队的目标和利益一致,从而实现高效的协作;

  随着战略从单一产品向多产品、大中客户及行业化转变,移动CRM公司销售易也在推行类似的模式,通过跨职能实体团队(内部称“部落型组织”),拉通不同的职能线的岗位,通过OKR+QBR(quarterlybusinessreview)和项目组考核实现目标和利益协同。

  附件:调研公司及研究方法

  A.2020年互联网组织能力调研参与公司

  B.研究方法:杨三角理论回顾

  本次研究基于“杨三角”理论框架,核心观点回顾如下:

  (1)企业持续成功=战略×组织能力。

  ●战略方向:企业是否持续找到高获利、高成长的空间?

  ●组织能力:你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略?

  战略和组织能力是乘法的关系,二者缺一不可。战略容易复制,而组织能力却是打赢持久战的关键。

  (2)组织能力落地的三大支柱。

  如何系统地打造组织能力?必须有三大支柱支撑:

  ●员工能力:员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质?

  ●员工思维:员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度?

  ●员工治理:公司是否提供有效的管理支持和资源,容许员工充分发挥所长?

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