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字节跳动如何建设组织能力,让6万人的团队持续保持创新活力?

  2012年3月,29岁的张一鸣在知春路锦秋家园的一套住宅里成立“字节跳动”(ByteDance),仅仅200万人民币投资。

  8年来字节跳动急速增长,不仅发展速度飞快,而且形成了一个跨领域的强大的APP矩阵。

  在从营收方面更是实现了从零到千亿的跨越。2020年有望挑战2000亿元!

  并且整个团队已经达到了6万人,更令人惊叹的是:这么庞大的团队还依旧保持极强的创业创新活力!

  那么为什么字节跳动能取得如此成就呢?

  一

  为什么张一鸣要更多Context,更少Control?

  生命周期前半段是企业成长阶段,后半段是企业衰退阶段。在前半部和后半部最典型的一个问题是在之前是做事情得到结果,比做事情的方式方法更重要,但是在后半段是做事情的方式方法比做事情得到结果更重要。

  但是张一鸣在企业营造了青春期、盛年期这个阶段之后,竟然还保持强大的创新,他是怎么做到的?

  或者说,为什么很多别的公司没有做到,这里面的本质差异究竟是什么?

  这里面包含三个问题:

  1.为什么有些学步期企业就已经过早老化失去创新?

  2.为什么盛年期企业会失去创新?因为创新的人离开公司或者失去创新精神了。

  3.为什么很难吸引、留住、激发有创新精神的人才了呢?

  这背后的深层原因是什么?

  从杨三角这个理论框架来讲,我们如果中间要打造创业创新的组织能力,那么需要做到三件事情,第一个员工能力,看能不能会不会;第二个员工思维愿不愿意;第三个员工治理。

  杨三角我们在学习的时候,一定要结合你企业目前的发展阶段来学习,在不同的发展阶段,这三只脚的情况是不一样的,它的侧重权重是不一样的。

  “但是公司成长之后业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现,怎么办呢?”

  @张一鸣

  这时候会怎么办呢?那么就需要开始做员工治理了,特别是流程,大量的流程、规章制度越规定越细。我们提高了公司的复杂度,增加流程和规则,在这个情况下,你会发现,这个流程会越做越多、越做越细。

  这个时候就需要我们看到流程的一体两面性,它有利有弊的!最重要的就是取其利避其弊。流程的特点就在于帮你提高效率,但是同时它也就排斥变化!

  针对这个问题,张一鸣的解答是这样的:

  不是说流程不好,也不是说不用流程,而是说如果在行业相对稳定模式、不变的情况下,增加规则是可以的。但是如果是一个动态变化的行业,规则固化了,同事之间的配合方式,它会制约灵活性,就会出现很多问题,所以它是个有利有弊的。那么这个也就是很多公司跑着跑着,然后跑不动的原因。

  随着企业规模变大,用太多流程制度,不会乱,但是会变得很慢、很僵化,损害创新;

  但是,不用流程制度,则可能会付出很多代价,变得很乱。

  这时候应该怎么办呢?我们怎么解决这两个矛盾呢?

  张一鸣他分析了自己的行业,他说我们这个行业所处的是创新型行业,而且这几年会面临不断的挑战和变化,我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,来适应业务的发展,强调一下,如果你分析你的行业,你所在的、公司的行业,它如果发生了这种变化,变化有两种,一种叫连续性变化,一种叫非连续性变化。

  那我们就要分析一下了,公司做流程意味着什么?如果张一鸣认为说如果你招的人才理解力极差,能力比较差,那公司的制度就得定得很详细,对吗?但是如果面对一群高素质人才就可以将规则变得很简单,简单成少数原则。所以比较好的方法是另外找一条路,什么路呢?就叫做提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识能力、很全面的人才。也就是说招到很多比较德才兼备的、有发展潜力、学习速度快的这些优秀人才,就可以做少量的规则流程,然后给他们更多的一个授权,就可以解决刚才讲的两难问题!

  所以我们公司把这个总结为和优秀的人做优秀的事情,这是张一鸣的一个理念。

  我强调一下,不是说他不做流程,而是说做比较少的流程。

  那么总结一下它这个就属于什么呢?叫做我们倾向于做context、notcontrol的解决方案。Context是有更多的人参与决策,让更多的想法从下往上涌现出来,而不是一个从上往下的战略分解。Control则包含了委员会、指令、分解和汇总、流程等。

  打个比喻:Control就像把CEO当成超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务。而Context就像计算机的分布式的运算,让很多机器共同处理任务。

  那么,为什么要更多Context,更少Control呢?

  因为,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有“理性的自负”。

  二

  字节跳动如何建设组织能力,让6万人的团队依旧保持创新活力?

  员工能力:如果招的人理解力差,那么就要提高人才密度,在员工能力上做文章。

  字节跳动2015年以前:

  业务发展早期,张一鸣招人、用人的主要逻辑在于:补业务短板。早期前台都他亲自面试。

  字节跳动2016年以后:

  更多是基于新战略分支。

  ●员工能力--招聘

  原则:找到最合适的人,学历、相关经历、title不那么重要。

  1.超强学习能力

  2.视野开阔

  3.心智成熟的成年人

  @张一鸣

  ●员工能力—留人

  第一是回报,包含短期回报长期回报;

  第二是成长,他在这个公司能得到成长;

  第三,他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣。

  @张一鸣

  张一鸣更多的以投资人和经济学的眼光来看HR,而对一般企业来讲,经常把员工看成是人力成本,即使墙上的标语经常贴的是“人才是资产”,但是在行为上往往都把员工当成了成本。字节跳动看的不是成本,看的是ROI(投资回报率)。

  1、要提供最好的投资回报率。

  这个核心对于公司来说就是搭配最好的配置,给人才配置好各种生产要素,让他在公司能够创造最大的社会价值,从而公司有最高的ROI。

  并且对于员工本人,也有最好的投资回报率,时间、努力都能得到愉悦的回报。因此,公司的核心竞争力是给员工的ROI水平,而不是成本水平!员工给公司提供了重大的价值,那么公司也应该给员工以重金奖励。也因此,公司的人力成本变高,也倒逼着公司把人力成本高的这些员工配置好、发挥好!

  2、回报要保持足够高的天花板,任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

  期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由。

  3、公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

  ●员工治理—信息分享

  1、在字节跳动,想知道CEO在忙什么太容易了:任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。

  更准确地,任何员工可以看到任何同事的OKR,以及基本信息、汇报关系。

  2、每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会

  3、字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”

  字节跳动给员工高度的授权,也就意味着需要对应极致的信息透明,这样才能做出有效决策。

  最后,不论学习字节跳动或者其他公司案例,都不能生搬硬套,李波老师一直提倡要做到知行合一的关键学习原则。

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