字节跳动如何建设组织能力，让6万人的团队持续保持创新活力？

　　2012年3月，29岁的张一鸣在知春路锦秋家园的一套住宅里成立“字节跳动”（ByteDance），仅仅200万人民币投资。

　　8年来字节跳动急速增长，不仅发展速度飞快，而且形成了一个跨领域的强大的APP矩阵。

　　在从营收方面更是实现了从零到千亿的跨越。2020年有望挑战2000亿元！

　　并且整个团队已经达到了6万人，更令人惊叹的是：这么庞大的团队还依旧保持极强的创业创新活力！

　　那么为什么字节跳动能取得如此成就呢？

　　一

　　为什么张一鸣要更多Context,更少Control？

　　生命周期前半段是企业成长阶段，后半段是企业衰退阶段。在前半部和后半部最典型的一个问题是在之前是做事情得到结果，比做事情的方式方法更重要，但是在后半段是做事情的方式方法比做事情得到结果更重要。

　　但是张一鸣在企业营造了青春期、盛年期这个阶段之后，竟然还保持强大的创新，他是怎么做到的？

　　或者说，为什么很多别的公司没有做到，这里面的本质差异究竟是什么？

　　这里面包含三个问题：

　　1.为什么有些学步期企业就已经过早老化失去创新？

　　2.为什么盛年期企业会失去创新？因为创新的人离开公司或者失去创新精神了。

　　3.为什么很难吸引、留住、激发有创新精神的人才了呢？

　　这背后的深层原因是什么？

　　从杨三角这个理论框架来讲，我们如果中间要打造创业创新的组织能力，那么需要做到三件事情，第一个员工能力，看能不能会不会；第二个员工思维愿不愿意；第三个员工治理。

　　杨三角我们在学习的时候，一定要结合你企业目前的发展阶段来学习，在不同的发展阶段，这三只脚的情况是不一样的，它的侧重权重是不一样的。

　　“但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现，怎么办呢？”

　　@张一鸣

　　这时候会怎么办呢？那么就需要开始做员工治理了，特别是流程，大量的流程、规章制度越规定越细。我们提高了公司的复杂度，增加流程和规则，在这个情况下，你会发现，这个流程会越做越多、越做越细。

　　这个时候就需要我们看到流程的一体两面性，它有利有弊的！最重要的就是取其利避其弊。流程的特点就在于帮你提高效率，但是同时它也就排斥变化！

　　针对这个问题，张一鸣的解答是这样的：

　　不是说流程不好，也不是说不用流程，而是说如果在行业相对稳定模式、不变的情况下，增加规则是可以的。但是如果是一个动态变化的行业，规则固化了，同事之间的配合方式，它会制约灵活性，就会出现很多问题，所以它是个有利有弊的。那么这个也就是很多公司跑着跑着，然后跑不动的原因。

　　随着企业规模变大，用太多流程制度，不会乱，但是会变得很慢、很僵化，损害创新；

　　但是，不用流程制度，则可能会付出很多代价，变得很乱。

　　这时候应该怎么办呢？我们怎么解决这两个矛盾呢？

　　张一鸣他分析了自己的行业，他说我们这个行业所处的是创新型行业，而且这几年会面临不断的挑战和变化，我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，来适应业务的发展，强调一下，如果你分析你的行业，你所在的、公司的行业，它如果发生了这种变化，变化有两种，一种叫连续性变化，一种叫非连续性变化。

　　那我们就要分析一下了，公司做流程意味着什么？如果张一鸣认为说如果你招的人才理解力极差，能力比较差，那公司的制度就得定得很详细，对吗？但是如果面对一群高素质人才就可以将规则变得很简单，简单成少数原则。所以比较好的方法是另外找一条路，什么路呢？就叫做提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识能力、很全面的人才。也就是说招到很多比较德才兼备的、有发展潜力、学习速度快的这些优秀人才，就可以做少量的规则流程，然后给他们更多的一个授权，就可以解决刚才讲的两难问题！

　　所以我们公司把这个总结为和优秀的人做优秀的事情，这是张一鸣的一个理念。

　　我强调一下，不是说他不做流程，而是说做比较少的流程。

　　那么总结一下它这个就属于什么呢？叫做我们倾向于做context、notcontrol的解决方案。Context是有更多的人参与决策，让更多的想法从下往上涌现出来，而不是一个从上往下的战略分解。Control则包含了委员会、指令、分解和汇总、流程等。

　　打个比喻：Control就像把CEO当成超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务。而Context就像计算机的分布式的运算，让很多机器共同处理任务。

　　那么，为什么要更多Context，更少Control呢？

　　因为，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有“理性的自负”。

　　二

　　字节跳动如何建设组织能力，让6万人的团队依旧保持创新活力？

　　员工能力：如果招的人理解力差，那么就要提高人才密度，在员工能力上做文章。

　　字节跳动2015年以前：

　　业务发展早期，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于：补业务短板。早期前台都他亲自面试。

　　字节跳动2016年以后：

　　更多是基于新战略分支。

　　●员工能力--招聘

　　原则：找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。

　　1.超强学习能力

　　2.视野开阔

　　3.心智成熟的成年人

　　@张一鸣

　　●员工能力—留人

　　第一是回报，包含短期回报长期回报；

　　第二是成长，他在这个公司能得到成长；

　　第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

　　@张一鸣

　　张一鸣更多的以投资人和经济学的眼光来看HR，而对一般企业来讲，经常把员工看成是人力成本，即使墙上的标语经常贴的是“人才是资产”，但是在行为上往往都把员工当成了成本。字节跳动看的不是成本，看的是ROI（投资回报率）。

　　1、要提供最好的投资回报率。

　　这个核心对于公司来说就是搭配最好的配置，给人才配置好各种生产要素，让他在公司能够创造最大的社会价值，从而公司有最高的ROI。

　　并且对于员工本人，也有最好的投资回报率，时间、努力都能得到愉悦的回报。因此，公司的核心竞争力是给员工的ROI水平，而不是成本水平！员工给公司提供了重大的价值，那么公司也应该给员工以重金奖励。也因此，公司的人力成本变高，也倒逼着公司把人力成本高的这些员工配置好、发挥好！

　　2、回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

　　期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。

　　3、公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

　　●员工治理—信息分享

　　1、在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。

　　更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。

　　2、每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会

　　3、字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”

　　字节跳动给员工高度的授权，也就意味着需要对应极致的信息透明，这样才能做出有效决策。

　　最后，不论学习字节跳动或者其他公司案例，都不能生搬硬套，李波老师一直提倡要做到知行合一的关键学习原则。