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跨越障碍:组织能力的“破”与“立”

2022年8月18日 - 组织能力, 组织能力建设

  在这个知识爆炸的时代,面临剧烈变化的外部环境,组织学习的重要性不言而喻,不少管理者和研究者都认为应当建立“学习型组织”,通过终身学习、不断再造组织,以维持竞争力。

  但组织学习是一种跨越个体、团队、组织和社会等多个层次和子过程的动态的、复杂的过程,想要推动其真正的发生并发挥价值,并不是那么容易的一件事。

  组织学习不会自动发生

  “任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态,

  直到外力迫使它改变运动状态为止。”

  ——牛顿第一运动定律

  物体的运动不会自动发生,组织学习同样不会自动发生。组织学习是有障碍的,而且会被传播给组织的新成员。

  由于组织体系的动态性和复杂性,组织学习障碍常常在管理者难以察觉的情况下,逐渐在组织中扩散其负面影响,形成组织内耗,从而最终影响组织竞争力。

  因此,如果没有对组织原有惯性和障碍的“破”,就不会有组织学习的“立”。

  组织学习的常见障碍

  1

  组织学习的心理障碍

  组织学习的心理障碍,主要是因为既有心智模式的影响,如过度自信、害怕变革等。长期成功的企业,常常倾向于重复使用那些已被证明过成功的方法,而对那些偏离企业现有标准的员工进行惩罚,这就很容易使员工丧失学习的积极性。而这种情况在那些强调管控和制度约束的公司中则更容易出现。

  2

  组织学习的文化障碍

  组织文化虽然通常不像制度流程一般明确清晰,但却能潜移默化地影响组织中的各个方面,组织文化对组织学习的影响通常表现在:

  (1)对错误不宽容,不鼓励试错;

  (2)公司内部不同亚文化之间存在隔阂;

  (3)成员间的沟通不坦诚、不开放,决策出发点不是解决问题,而是趋利避害;

  (4)对创新进行评价时,聚焦于提出者的地位,而并非创新知识本身

  3

  组织学习的管理障碍

  组织本身的管理体系与员工心理和组织文化都有密切的关系,许多组织学习的障碍也正是由于组织的管理特点所导致的,常见的一些会对组织学习造成障碍的管理特点有:

  (1)工作设计限制。在许多高度分工的组织中,组织激励主要取决于员工完成本职工作的情况,这就使得员工倾向于把所有的精力放在本职工作上,对本职工作之外问题并没有动机去思考。

  同时,即使员工有了创新,如果没有相应的沟通和试行机制,那么也难以得到应用,从而导致个人信念与行动之间关系的中断。

  图片

  (2)知识传递困难。新知识形成后需要从个人向团队,向组织,最后再向社会传递,才能实现其价值,过程中障碍重重:个体层面的障碍主要在于认知过程,如缺乏来自管理层的支持及对惩罚和不利因素的恐惧等;团队层面的障碍主要表现在团队间彼此竞争且缺乏沟通;组织层面的障碍主要表现在组织既有传统以及对学习导向价值的认识;社会环境层面的障碍主要表现在创新与行业所普遍持有的理念相冲突,或短期内难以迅速取得成果而被拒绝。

  (3)员工训练不足。员工是知识的载体,也是组织学习过程的关键角色,如果对员工本身的训练不足——不仅包括对专业能力的训练,也包括对知识提炼、说明和分享方面能力的训练——那么组织学习便无以为继。

  同时,高比例的员工离职也会导致组织中创新知识转移的中断。因此,从管理方面来说,如果不能体现出对员工学习能力的信任,并向其提供足够的训练,将难以适应知识管理的需要,实现制度化的组织学习。

  4

  组织学习的领导力障碍

  GE前董事长韦尔奇(Welch)认为,领导应该成为“真正的发动机,使学习、分享和好奇心成为公司的气血”,如果组织的领导者本身就对学习和创新并不重视,或者无意建立一种鼓励创新的氛围和体制,那么学习本身自然无从发生。

  如何克服组织学习的障碍

  图片

  组织学习的各障碍并非个别的独立的要素,想要克服组织学习的障碍,就需要把各障碍当作相互关联的要素,放在一个完整的组织学习框架中进行思考。只有“破”“立”兼行,才能有效推动组织学习的发生和持续。

  “破”

  消除组织防御机制,突破组织原有惯性

  “立”

  建文化、搭平台、立制度,三管齐下

  1、发挥团队领导力,激活动力

  组织惯性的破除需要组织上下的共同努力,因此领导者的支持和推动是必不可少的。但仅靠领导者自上而下的推动,往往收效缓慢且难以深入,只有发挥团队的积极性,才能真正激活组织动力。

  近年来,随着集权的、纵向的层级制组织不断向授权的、扁平化的有机结构转化,组织内部共享权力正在成为一种趋势。也就是说,领导力已经不仅仅是站在顶端发号施令、推动企业朝前发展的领导人所独有的,更是以企业战略目标为导向的、同心圆式的,并为团队所共有的。

  团队领导力对组织学习和创建学习型组织的支持作用巨大,既能将观念、信息、权力分给下属员工,刺激员工的学习能力,培育他们在所处阶层上的领导潜力,又能创造组织成员相互信任的氛围,增进学习的动力机制。

  2、建设学习文化,营造氛围

  只有建立相互尊重和开放的组织文化,才能引发组织成员的学习兴趣并敢于面对挑战,也只有这样,才会有组织创新的发生。有利于组织学习的文化多数是:

  1)开放的、鼓励试错的,员工能够大胆的提出和试验创新的想法,而不会感到担忧或害怕;

  2)坦诚的、信任的,在员工之间和组织内的不同团队间有良好的信任关系,这样知识才能在组织内不断交流,并不断得到补充;

  3)在组织内部达成统一的。在这样的组织文化中,个人和组织都能以诚实的面对彼此,并毫无保留和掩盖地进行讨论,知识和信息才可以在广阔的范围内自由流动,最终沉淀为组织的财富。

  3、重视制度化学习,推动落地

  组织学习是一个长期的过程,组织人员可能会不断流动,如果没有平台和制度的支撑,那么随着人员的流失,知识也会不断流失。

  因此,想要推动组织学习的持续落地,就需要根据组织本身的特点,来对组织结构进行调整,以适应学习的需求。

  具体来说,一方面需要有知识管理的系统平台,来对组织知识进行储存和沉淀;另一方面,也需要有相应的制度来规范组织成员的行为,以制度和文化的双向影响,来保证组织学习的开展。

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