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数字化时代,什么才是企业增长的底气?

2022年8月18日 - 数字化, 企业数字化转型

  对企业来说,如何在未来实现增长是永恒的主题。作为企业掌舵人,商业嗅觉和洞察力缺一不可。

  中国商业环境每十年就会迎来一次变局,谁抓不住趋势、找不到客户,定不对战略,就会被淘汰。

  商业环境瞬息万变,从线下到线上,再到智能商业时代,无数成功和失败的商业案例,造梦的同时也激发出CEO们的深层焦虑:

  到底什么才是企业增长的关键?

  在大家耳熟能详的商业神话中,不难发现:线性增长已跟不上时代速度,指数增长才是未来企业的发展方式。想要实现指数增长,企业依靠的决不是原有的主营业务线,而是创新业务线。

  穷则思变:非常规增长靠创新业务

  企业一定会有赖以生存的主营业务,简单来说就是靠什么发家,在经历快速发展后,后续一定陷入增长困局,就是之前说到的第一曲线。

  而创新业务就是第二曲线,也就意味着企业要进入新赛道和行业真空区,找一个新的增长点。

  如何判断企业要不要开辟第二曲线?首先我们要明确的是,第二曲线需要企业有足够大的体量支撑。

  以中国市场为例,任何一个行业每年都可以达到几百亿、几千亿乃至几万亿的规模,如果没有到这个体量证明第一曲线尚有发展空间。

  所以企业千万不要盲目去发展第二曲线,更不要在业务下滑时去发展第二曲线。

  “企业要达到永续经营,第一件事儿就是在第一曲线达到巅峰之前再去做第二曲线,这时企业的永续增长和永续经营是可以实现的。”

  这是研究第二曲线的鼻祖查尔斯·汉迪的最经典的观点之一。

  如果第一曲线发展到足以支撑发展第二曲线,应该怎么实现从第一曲线到第二曲线的跨越呢?答案依旧是创新,不过这个创新分为大创新和小创新。

  大创新就是指切换赛道,小创新的关键是保持原有业务的优化和增长。

  相较而言,员工更容易接受小创新,对大创新充满抗拒和质疑。这是因为大多数企业家忽略了增长背后的隐性曲线。

  这里需要引进显性曲线和隐性曲线的概念,顾名思义显性曲线看得见、可总结即研究的业务,例如任意行业巨头的业务变化和发展。

  隐形曲线实际上是组织创新能力。想实现业务飞跃,一定有系统的组织建设做支撑,例如员工如何培养,价值观的更新迭代,组织架构的调整,绩效考核体系优化等。

  组织创新:非线性增长的破局之道

  企业增长和规模无关,与其自身所处发展阶段有关。企业发展分为初创期、发展期、成熟期、鼎盛期四个阶段。

  在不同的发展阶段,公司的组织架构、人才梯队、文化建设、战略和财务、资本虽然各有侧重,但都是围绕人、财、物这三个要素,从业务到资本。

  如果我们能从这三个维度中发现自己该做的事情,企业存活率会有很大提高。

  除了明白企业身处组织发展的阶段,还有搞清楚一个问题:为什么环境和业务一变,组织建设系统会严重不适配?

  组织体系的脆弱性源自组织的四大断裂:

  1、组织使命与个人梦想的断裂:老板和员工想做的不一样,目标不一致员工自然没有自驱力。

  2、业务和人的断裂:管理者过分关注业务发展而忽略业务背后的人,忘记了所有业务的增长离不开人的发展。

  3、组织和局部的断裂:每个部门和业务线的目标,加起来不是公司的目标。

  4、现在和未来的断裂:企业战略、组织架构和管理层素养不足支撑企业未来的增长。

  如何解决组织的这四个断裂,实现组织创新呢?

  有三个逻辑可以参考:

  1、自上而下,头生腰,腰生腿:

  从公司的头部即使命、愿景、价值观到集团战略,集团战略继续拆分为个业务线的子战略,再落成每年的目标。根据目标往下拆解为执行体系。

  2、业务一杆子插到底,派生出人力资源和财务的BP系统:

  以人力BP系统为例,从业务分出来的第一个叫组织架构,业务调整一定伴随着组织架构的调整。

  组织架构调整之下是核心岗位的胜任力模型,然后到各个人力系统,人力资源只有从业务中派生出来,才能承接业务落地。

  3、双轮驱动:

  内部客户和外部客户的双轮驱动,业务的每个落点都是客户驱动的。

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