我们可以反复使用上面这四种不同的思维方式,针对一个问题提出不同的解决方案。等我们将创新的战略举措通过团队的群策群力产生之后,就可以把它们重新组装起来,装在一个系统的强有力的工具里了,这个工具就是战略地图。
战略地图就是把战略总目标细化到财务层面的目标,然后再对实现这些目标的过程中会遇到的障碍和它背后的原因,从市场层面、流程层面、组织层面自上而下做逐层细化分析,最后用创新思维找出对应的创新性战略举措,并用可视化的图示呈现出来。
三、绘制战略地图
这是我在为一家连锁零售药店做的战略工作坊上形成的一张战略地图,这个图是怎么形成的呢?接下来我就结合这个案例一步步为你讲解。
我们可以看到,这家企业的总体战略目标是持续强化连锁零售药店的领先地位,首先,针对这一目标,我们在初步识别出障碍和障碍背后的深层原因之后,在财务层面做了一些战略目标的分解,主要体现在三个方面:一、拓宽收入基础,二、保证定价能力,三、降低整个成本。
然后围绕这三个目标,大家再对之前初步识别出的障碍做进一步挖掘,发现其实有以下八类障碍:
1、现在的市场份额比较低,
2、客户价值不明确,就是给客户带来的客户价值主张还是不清晰,
3、目前的市场覆盖也比较低,
4、采购成本高,
5、运营成本也比较高,
6、人力资本的效能也不够,也就是每个人的单位产出还是比较低的,
7、组织能力,特别是在文化还有决策方面呢,都显得比较弱,不能支撑未来的发展,
8、整个IT建设也跟不上形势。
然后,我们开始就这些现象发掘深层的原因,例如,采购成本高这个问题,其根本原因在于他们自身的规模不够大,而且品类也比较多,所以很难降低单品的采购成本。于是我们就启发大家去进行一些创新性的思考,利用创新的四个思维方式让他们打开思维。
打开思维以后,他们就产生了一个想法,就是做OEM,就干脆把一些药品拿出去做代加工生产,找一些制造商来做,这样的话,减少他们自身的非核心药品的生产,就能够很好地供应店面的销售。所以在整个战略地图中你就看到有一个叫做实施OEM,通过这个方式可以减低采购成本,同时也可以让他们目前比较没法覆盖全市场的这个品类也获得一个更大的提升。
这就是一个流程层面的创新举措。另外在市场层面和组织层面,他们也通过群策群力找到了一些创新的战略举措。
有意思的是,当把这些障碍和举措都放在一起的时候,会发现其实在跨这个战略地图的两个层面之间有一种逻辑支撑关系。比如说我们如果看实施OEM的话,一方面可以降低我们的采购成本,同时也能够完善销售品类。
另外,其实有一些创新性举措并没有在群策群力的第一阶段完全完成,比如关于集中化管理和门店标准化,是第二轮进行群策群力时产生的成果。这就意味着,战略地图是在反复发散、动荡、收敛这个群策群力的过程里不断浮现的。
当他们看到第一次讨论出来的这个战略地图之后,所有人都很兴奋,因为看到一个初步的成果已经呈现出来了,而且超乎他们过去的想象。
这种视觉化的呈现效果也有助于查缺补漏,方便大家更好地完善其中的逻辑关系。事实上,这是我们在第一轮战略创新头脑风暴之后所形成的第二轮的方式带来的新的一些变化,那就是查缺补漏,完善战略地图。
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