杨国安教授解读组织穿越周期心法

　　杨国安教授解读组织穿越周期心法

　　自2016年起，由肯耐珂萨、腾讯咨询、杨三角学习联盟共同发起的“组织能力调研”，以“关注、诊断、提升”作为组织能力调研的初心和目的，我们践行七年，获得了众多企业的密切关注，累计报名企业5043家，累计生成报告1865份，累计有效数据1054567条。

　　报名进行中

　　11月16日，深圳杨国安大师课《打造组织能力杨三角》年度返场，面对大环境颠覆性变化，企业如何顺势而为“练好内功”，利用数字化科技内化升级，迎接挑战？

　　杨国安教授将通过“组织能力杨三角”“组织革新杨五环”与您一起探讨企业成功的秘诀。

　　今年9月14日第七届组织能力报告解读大会在肯耐珂萨总部上海召开。点击查看杨国安教授精彩分享:

　　干货解读：高波动低增长年代，打造更加客户导向的企业|2022年组织能力调研报告解读大会

　　直播回顾：2022第七届组织能力报告解读大会

　　活动现场，杨国安教授为我们带来“2022第七届组织能力调研”的报告解读，分享最新的组织能力数据洞察；飞越机电董事长蒋友荣先生、蔚来汽车HRVP周全先生，作为本届调研优秀企业代表，从不同视角分享了他们是如何践行组织能力杨三角理论，打造更加客户导向的企业。

　　我们为大家整理了活动当天，嘉宾、观众通过现场及在线上直播平台问答环节的相关内容，希望能给大家带来一些启发——

　　Q1

　　在以往大家的认知中，互联网企业是用户导向的企业，传统企业是技术驱动组织的。但是从今年的大数据分析来看，反而是传统型/制造型企业更偏重于用户导向。是什么样的因素，还是只是个人的认知，互联网企业现在反而不如传统企业用户导向了？

　　答

　　杨国安教授

　　过往有一个很红的词叫“互联网思维”，其实互联网思维代表的就是用户，一切以用户为中心。过去互联网对企业的管理也确实带来了很多积极的想法，即重点在客户需求，客户运营较好。今年为什么互联网企业的客户导向反而弱了呢？我认为是两方面的原因：

　　第一，实体今年企业在过去3-5年里不断学习互联网思维，更加重视在客户导向、并不断进步提升；

　　第二，高动荡的时代，消费（情况）、增长点各方面都发生了改变，用户行为也发生了调整，与互联网企业整体业绩受挫有关，业绩无法提升的时候，（员工）自身也会质疑是否真的满足客户需求，在执行“用户导向”的时候，就没有以前那么强。

　　Q2

　　去年我们还在讲敏捷，今年的环境更加变幻莫测，为什么今年区分优秀企业和普通企业的关键因素不再有敏捷了呢？

　　答

　　杨国安教授

　　“敏捷”还是十大区隔因素之一，个人看来，敏捷还是重要的。在高速动荡的时候，敏捷依然非常必要，但是不要忘记用户的价值。动荡不代表企业需要一直随之调整改变，有时候企业受挫，可以敏捷地改变，但是方向不能错。敏捷改变的时候重心需要盯着用户“痛点、痒点、爽点”，“敏捷”的同时需要注意“用户导向”。

　　Q3

　　在分享的过程中，我们有一个重大发现是在这届组织能力提升中“员工能力”比较凸显，是否与我们样本数据中小型企业（营业额小于50亿）占比较高有一定的关系，且这部分企业在成长期对“员工治理”、“员工思维”本事就没那么的关注（重要）。

　　答

　　杨国安教授

　　这是一个非常好的观察，我们分析的时候会考虑组织能力在不同发展阶段企业的主要抓手是什么。1-2年前的分析报告会分开展示，中小型企业确实是“员工能力”团队的人最重要；当企业发展到一定规模的时候“员工治理”会比较突出，例如沟通、协调等。

　　另外一个维度，今年整体的样本，对比往年，“员工能力”确实是尤为突出。往年的整体样本，更多会体现在授权、响应等。事实上，面对“员工能力”的问题，很多企业人员在做精简，优化人员的动作更快；困难的时候凝聚团队、逆风前行，这个时期非常考验高管团队传输（培训）给员工企业是如何创造机会、如何穿越（发展）周期。胜不骄、败不馁。

　　今年是高动荡、低增长的年份，但是中期长期来看，中国市场还是巨大的。这是目前这个时间段一把手需要坚持/坚定，作为高管不能失去信心。

　　Q4

　　来自某科技企业OD的提问:如何从KPI导向转向真正的客户导向，其中有哪些转型的阻力，如何克服？

　　答

　　杨国安教授

　　KPI比较笼统，过渡强调业绩（营收、利润），KPI作为一个广义的管理工具，本身也可以将方向调整为大家所关注的用户导向，主要是看企业如何用好考核和的导向。很多时候员工比较实在的看短期的考核目标（晋升、奖金等），所以很多企业的KPI导向是狭义的以业绩导向为主，企业要用好更加平衡（用户导向地）KPI。

　　另外，塑造文化价值观除了KPI以外，企业一把手的以身作则更加重要，包括时间分配、资源（投资）的投入方向等。

　　Q5

　　组织能力建设过程中，一把手非常关键，在高动荡、低增长的环境中对HR进行组织能力建设有什么建议？

　　答

　　杨国安教授

　　组织能力建设的过程中HR负责人要配合一把手工作，沟通尽量透明，不要有所掩盖，好的和不好的地方要实事求是，建立高的信任度，不要让谣言传播，谣言会比不好的真实情况更可怕。

　　第一，HR要帮助企业与员工建立更多的有效沟通，让信息更加透明；

　　第二，制造一些高管和员工面对面的培训、沟通的场合，帮助员工建立信心。前面谈到员工能力和业绩相关，假如企业业绩受影响很大的情况下，优秀的员工和中庸、平庸的员工要更清晰明确的区分出来。员工成本占企业管理费用很大的比例，如何帮助企业更好的降本，HR可以从这个方向入手。

　　Q6

　　市场变化加快、经济全球化出现区域化趋势，由此企业战略出现临时化、阶段化，变革调整频次加剧，HR部门可以有什么举措和动作？

　　答

　　杨国安教授

　　当下环境引发的变化确实很多，整个高管团队对未来的认知需要更新。过去很多企业都习惯了（不断）成长，习惯更加自由的发展方式，现在环境发生了改变，不单考虑全球经济的形势，还要考虑地缘政治的维度。

　　高管团队要认清什么是真实的不可逆转的长期趋势，什么是短期过渡阶段的形势。例如用户的价值、对行业的洞察，如何用高科技的新方法来满足用户痛点，这个趋势是永远不会改变的，这是企业制胜的基础。

　　新的认知下明确方向，不用因为短期的措施使得企业战略方向太混乱，而打乱了企业的发展步伐。

　　回顾之前关于“敏捷”的问题，同样的道理，敏捷要有一个正确的方向（客户导向），而不是不停的左右摇摆的来发展。

　　Q7

　　2019年的危机时刻，怎么提振员工的信心？如何在危急时刻保留优秀人才？

　　答

　　蔚来周全先生

　　坦白讲，提振信心对于19年的蔚来是非常难的，我们的销量在8月份开始逐步上涨，但3-8月期间，很长时间内销量很低迷，蔚来第一次裁员大致是在5月。高层要做正确的事情，没有被外界的声音和内部资金链紧张的声音所干扰，不忘本质核心任务。创始人提出所有的困难和挑战都是我们的工作，企业越是在困难的时候，要做两件事情。

　　1、走访用户，从18年蔚来有用户开始，两位创始人在冬夏两个季节，分别走访半个中国的用户，每个周末走访2-3个城市，通过用户见面会的方式听用户的声音，19年最艰难的时候，我们用更多的时间去和用户交流，走出困境的办法就是在和用户交流中发现的。例如，蔚来换电站原本是收费的，导致使用率低，收集用户反馈后，将换电站改为免费，部分老车主实现了终身免费换电，新车主每月6次免费换电。既提高了换电站的使用率，也加强了与用户的联系。

　　2、每月组织1-2次与员工的面对面，加强与员工的有效沟通和交流。

　　Q8

　　价值观驱动体系，配套了对应的薪酬体系，反内卷的做法对组织的管理能力要求更高了，在过程中遇到不尽人意的地方通过什么举措来改善以帮助达到效果？是否遇到典型的问题，这些问题是如何解决的？

　　答

　　蔚来周全先生

　　目前的结构设计看上去不内卷了，是否会存在大家就不加班了？我们会发现，好像没有KPI、没有考核、没有高变动性，但是蔚来的动作一点不慢，整个组织的执行力很快，达成了非常多的成就和业务的里程碑。反思和理解会发现领导力很重要，各级领导，从创始人开始，各级领导都抓最关键的事情。

　　所以解决问题的方法首先是做对的事情，第二是亲力亲为。重要的事情要盯牢，给下面提目标并反馈，只要目标够高够精准，并监督目标落地的过程，没有KPI的情况下，组织依然可以发展很快。各级管理者是自驱的时候，员工也是自驱的。

　　文化价值观的事情企业做了很多，去年员工数量翻了一倍，HR培训部门要求每个人必须参加2天新员工培训，其中有1.5天是文化价值观的学习，这部分学习不是单纯的讲，而是实际的案例，通过新员工讨论，老员工点评的方式。

　　每年在职员工会有一个半天的文化讨论workshop,HRBP通过组织文化讨论，来反馈每位员工对企业价值观，用户体验结合工作实际怎么理解。通过这些软性措施的推动和运营，形成组织的自驱力，而不是简单的设定目标和奖励，单纯的目标和奖励设定有时候是偷懒的做法。

　　Q9

　　飞越机电有非常成体系的管理方法，但是很多企业家并不能很好的建立自己的管理体系，在打造飞越的管理体系时，具体是如何做的，通过什么样的方法实现现在的管理体系？

　　答

　　飞越蒋友荣先生

　　我对学习是很敬畏的，对大师的作品带着敬畏之心来阅读，通过阅读学习会阶段性的停下来与自己企业的管理做对比链接，链接之后会再次继续阅读，好的作品会读3-5遍。知识需要获取、理解、践行再转化为能力。

　　知识的获得可能是通过某一次聆听或者阅读，第二个层级是如何理解，第三个层级是实践，在重复实践的时候才能理解功力在哪里。好比我们企业“JPS会议”，要求团队第一时间反馈外部形势，这就变成一个习惯，当习惯长了之后，就变成了自然而然的事情。习惯性的输入就会变成动态长期的过程，这就变成了企业的能力。

　　第二个思考，困惑和解惑，在企业经营过程中“飞越创造价值”，刚开始是一个广告语，但广告语形成了企业的困惑，我们为谁创造价值？创造什么样的价值？这就变成了我的困惑。如何去解惑，就需要寻求外部力量，通过外部的咨询或学习去解惑，这就形成了飞越“不成熟”的思考和方法。

　　Q10

　　如何确保初心，作为一家26年的企业，在发展过程中不受内外部的干扰，聚焦自己的产品，而不去做其他不相关多元化的产业？

　　答

　　飞越蒋友荣先生

　　这个其实是工作和生活的意义，很多时候财富只是带来结果，从没有财富到有财富的过程，是在第一时间带来改善了生活的价值，但是作为企业的初创者，到底存在的意义是什么？是需要更多的钱吗？还是在生命的过程中在擅长的领域、喜欢的领域，所从事的事业给这个时代和社会创造价值更有意义。

　　就像一个下棋的人，当棋逢对手的时候，过程比输赢的结果更重要，所以我认识初心和使命更多的是通过工作的意义和生活的意义。

　　之前有个团队提及上市，我反问为何要上市？如果只是为了更多的财富，不择手段的从资本市场获利，这是否是我想要的生活？是我想要的未来吗？

　　如果说没有办法持续地给予股民价值，是否还能遵从我的初心和使命。当找到了生活和工作的意义的时候，可以帮我们更好的去抵挡外部的生活，拒绝一些多元化和没有办法更好创造价值的领域。要更好地带着敬畏之心去面对未来，从另外一个角度来说，也更好地保持了组织的健康度。