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高绩效团队如何分工

2023年10月15日 - 高绩效团队

  高绩效团队如何分工

  1.组织设计

  第一,组织设计匹配业务战略。

  不同的业务战略匹配的组织形态不一样。比如有的公司所有业务就是基于一个APP,获客、转化,即可实现商业成功,整个价值链较短,组织架构相对简单。

  如果是实体行业,特别是自建供应链的,或者做全球化业务,整个组织设计就会复杂很多。

  第二,横向协同,纵向分工。

  横向分工靠流程,纵向分工看层级。

  早期的小米公司从一号位到员工只有三层,是扁平化组织的代表;字节跳动从一线员工到CEO可能已经有7、8级,已经和国际大公司没有区别了。

  组织不是越扁平一定越好。扁平化带来好处的同时会带来很多问题,比如说没有空间发展人才构建梯队;另外如果一个人要有效管理几十上百人,也根本不可能。

  很多创业公司早期按职能划分即可,不需要过早学大企业的事业部或矩阵式管理架构。小车配大马,往往得不偿失。

  所以组织设计一定和业务发展阶段、发展模式高度相关。

  第三,所有贡献紧密连接公司目标,也就是客户价值创造。

  2.企业流程

  ①流程的重要性

  大量创业公司忽略流程,仅关注部门,为什么很多互联网公司都不关注流程?因为他们通常有个叫运营的岗位在以“人肉”的方式走流程,所有的活找不到人干,交给运营看一下,手动把工作流程串起来。

  部门墙怎么来的?就是因为横向没有拉通。仅仅依靠纵向反映和解决问题,任何事都要通过找CEO拍板,效率太低。

  企业完成快速增长后开始需要提升效率时流程梳理工作就避不开了。如果有横向流程,KPI会很清晰。下一步谁做什么动作,怎么才叫做好,如何从一个部门流转到另一个部门,这个步骤也是公司上台阶跨不过的坎。特别当多业务之后,没有流程是不可想象的。

  ②流程的类别

  流程也分好几类,比如,适合SaaS企业(软件即服务)的通用主业务流程主要有三大类:IPD(产品研发)、LTC(销售/从线索到回款)、ITR(从问题到解决)。再补充一些管理流程、支持流程,就构成了公司的流程系统。

  ③流程制定和落地过程常见问题

  第一,流程功能不清晰。

  有些职能部门为了证明自己的价值,经常发起一些流程;而另外一个职能部门会发起另一些类似流程,如果将它们放到一起的话会发现相互矛盾。原因是并未从功能出发考虑如何制定流程。往往把简单的事情复杂化。

  第二,各团队之间互不通气,闭门造车,缺乏“用户”视角。

  流程制定一般由跨部门组成的协同小组,特别是把用户也纳入才不会闭门造车。

  比如质检流程,至少生产部门的人是流程使用者,需要参与流程制定。因为产品质量不是检查出来的,而是生产出来的。

  第三,未明确流程负责人,无人为后续的持续迭代优化工作负责。

  很多人以为流程发布完,工作就做完了,其实最后系统里堆了一堆流程,后来的人不知道用哪个好。

  所以,实际上还需要有专门的流程负责人需要关注流程的更新和优化,他需要为这个结果负责。

  环境在变,流程也必须要变。

  第四,把所有问题的解决都“押宝”在流程的制定上。

  流程本身没有什么神秘的,也不需要过度神话流程型组织。你去麦当劳、星巴克消费、去银行柜台办事,到处都有流程在指导店员工作。

  流程目的是为了高效、可复制、可持续优化。用于培训也方便,来了新人介绍清楚流程,大家也就明白工作是如何开展的了。

  3.组织设计

  组织设计的六个考虑维度:任务流程、人才选育用留、绩效激励、工具技术设备、数据信息、架构决策。

  光看任务流程不够,你要看人才选育用留,有时候不是流程问题,是人的问题。整天在流程上做文章,还不如花点时间提升人的能力。

  有时候不是人的问题,是绩效激励没有到位,却又希望大家自驱动,不太现实。我们要从正常的人性出发,思考怎样的奖惩机制能够鼓励先进,鞭策后进。

  如果你的组织架构是矩阵式,矩阵式就是双线汇报,既汇报给职能,也汇报给业务。双线汇报最难的就是在节点上的那个人。

  以HR为例,到底是按照老板的要求,严格按照标准进行高质量招聘,还是按照业务的要求快速招到人才?

  如果用得好,矩阵式会比BU制更有可能平衡短期和长期利益的一种方式。BU制(以业务单元独立核算成本)容易短期结果导向,你的年终奖基础按照当年目标达成率给的,为什么要考虑长期呢。

  苹果公司到今天都是职能制,没有手机事业部、电脑事业部、平板事业部,为什么?因为职能制可以保证各个职能都可以无顾虑地坚持最高标准,把正确的事做对。

  苹果用了一个看似很“传统”的组织架构,持续保持优秀,产出最优秀的产品。赚取到行业80%以上的利润,效率极高。

  这就是架构、流程、分工、决策机制的不同,导致结果不一样。

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