不会管，不敢管，不愿管？如何推翻管理路上的“三座大山”？

某公司销售总监手下有一名销售专员，业绩能力非常突出。销售总监决定给他安排一名下属，并且希望销售专员能逐渐走上管理岗位。

可是不到一个月后，销售专员找到销售总监说：“带人太累了，我可以一个人扛两个人的指标，但是这个人能不能收回去，我一个人可能还轻松一些。”

做管理，为什么这么难？

不难发现，很多企业的基层管理者，大都是核心骨干成员直接晋升上来的，从个人贡献者迅速转换成团队管理者。

而此类角色转变，对于个人贡献者来说不仅是职业生涯的华丽转变，也是个人角色的一次重要升级。

然而，我们会发现，很多管理者无法适应这一身份转变，仿佛一脚踏入一个不熟悉的深水区。

从对自己负责，到对团队每个人负责，甚至上司负责，面对突如其来的责任压力，有不少新晋管理者会产生逃避心理，更加不愿意面对本质问题。“

遇到有潜力又不愿带下属的骨干，怎么办？

我们回顾下开头关于销售专员的故事，业务能力强，销售经理有心栽培，但本人并不愿意带下属。

其实，我们身边有很多这种人，宁愿自己单干，也不愿意带人。很多企业中，也有类似情况，尤其是对于一些发展迅速的公司来说，各个层级的管理者都在跑步上岗。今天的基层员工，可能很快明天就会被提拔为基层管理，甚至中层管理者。

第一次当管理者，要注意什么？

在职场中，虽说晋升这件事早已司空见怪。但是在不同层级晋升中，从骨干成员到基层管理者的角色转换，却更为重要。为什么这么说？

第一次做管理，对于员工来说，这是未来所有职位和能力突破的最重要的一次基础。而提拔一位管理新人并做好培养，对于企业来说，意味着内部管理支柱的水平高低，甚至会影响到企业的成败。

那么，我们细细分析下，为什么新晋升的团队管理者开始都非常吃力，甚至胜任不了呢？

肯家在给多家企业实施新晋管理者培养项目中发现，很多业务骨干在迈向管理之路上，存在以下两类共性问题：

第一，认为通过他人完成任务是一件浪费时间和精力的事情

管理学之父德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家思维空间内成长，一个企业的成长被其他经营者所能达到的思维空间所限制。”从这句话中，我们可以解读到一个重要信息，一个人只能在自己的思维空间内成长。

我们先思考下，成为管理者之前，大家的工作思维或者理念是什么？

是如何快速完成手头上的事情，顺利解决问题。

但成为管理者后，如果继续用这种思维工作，你会发现事情变得更多更杂，不仅每天工作量翻倍，忙到焦头烂额，事情进度却非常缓慢。

这是因为管理者，忽视了一点，就是人。管理者还在用以前的思维工作，聚焦于事，没有学会通过下属去完成任务。

这一点是很多基层管理者上任初期的一个常见问题。关注问题和事情多于关注人，多于关注人的管理。而这个理念的转变是非常重要的。

所以，当新晋管理者不再认为通过他人完成任务是一件浪费时间和精力的事情的时候，就已经完成了迈向管理者的第一步。

第二，拥有职权之后，却发现职权作用非常有限，很难推动下属工作

通过管人完成任务，并不是一件容易的事情，既要考虑到团队成员的个性，又要把控与团队成员的关系。

如果单纯依靠职权，按照传统管理方式那一套，从上到下推动，在很多情况下是行不通的。除非，管理者对于下属的工作内容和流程非常熟悉。

但是在今天作为一个管理者，下属做的很多事情可能有一大部分是管理者不太擅长，或者是没有做过的。那么，这时候如果希望下属比较高效地开展工作，纯粹的命令式、强压式是完全不够的。

所以，当管理者对内部成员能力与意愿度并不了解的情况下，不要轻易使用一刀切的管理方式，否则会破坏组织氛围。

那新晋管理者究竟该怎么做，才能应对上述挑战呢？

基于新晋管理者在企业实际管理场景中的问题分析，赋能新晋管理者击碎蜕变之路上的三座大山：

→思维大山 ——转变思维 - 由个人贡献者顺利转变为管理者，转变认知，实现职场跃迁

→技能大山 ——提升技能 - 以业务结果为导向，帮助新任管理者快速掌握管理技能

→协作大山 ——加强协作 - 对内团队管理提供方法，对外跨部门协作更高效

通过学习，新晋管理者能获得哪些成长？

完成角色转变：从一个人忙到焦头烂额，到带领团队出业绩，协调资源共创新天地。

能解燃眉之急：抓业务重点，拆解关键价值，抓大放小，规划团队业务有序开展。

学会未雨绸缪：看人看全面，不因喜好断亲疏，规划队伍成长，选用良材。掌握管理技能：从动机激励下属，用辅导传递经验，协同跨部门资源......

在3月份，肯家发起K CAMP免费试听系列，“企业管理者三大必修课”——明星经理人