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人才盘点工具的核心是哪些

  人才盘点结合对企业实践的持续观察和研究,访谈结果,人才库存项目成功的核心因素可以总结为以下三个方面:人员的积极参与、流程的标准化实施和文化的逐步建立。

  1.积极参与人员。

  作为人才盘点工作的主要宣传者、推动者和监督者,HR在实施盘点时要把握三个核心:

  营造客观公正的氛围,做出公正客观的评价;

  统一企业人才观和人才语言,更全面地看待人才,打破论资排辈和地方保护主义;

  赋能管理者,有效传递人才库存不是一项任务,而是基于企业人才管理理念的重要手段和方法。

  首先,业务部门需要积极参与其中。在统一人才观和人才语言方面,人力资源部需要与业务部门建立人才标准,回答如何定义我们的人才、潜在人才需要具备哪些能力要求、如何满足公司的文化理念?等等。所有这些问题,人力资源部门都需要与业务部门充分沟通,达成协议。为进一步赢得业务部门的合作,人力资源部需要参与业务部门:在库存准备阶段,与业务部门共同制定人才库存标准。实施计划等。;在实施过程中,库存人员应积极参与库存和结果校准讨论;在库存后期,还需要授权业务部门的相关技术,共同促进库存结果的实施。

  其次,企业高管需要积极参与。调查数据显示,39%的企业认为企业主启动人才库存项目是库存项目成功的重要保证。从参与影响的角度来看,企业高管可以自上而下促进项目,确保项目的顺利进行。但是,如果公司高管对库存项目的态度不够积极,其他经理也会认为项目无关紧要,所以他们不注意。项目启动前,高管还可以从员工发展的角度宣传企业内部的项目价值,提高员工的关注度,为后续员工积极参与项目提供基础。从人才共识的角度来看,企业高管的积极参与可以帮助整个人才库存项目更有效地产生人才共识。项目启动前,项目负责人应与高管深入沟通,明确企业战略下的人才需求,宣传和实施人才库存为企业带来的价值,就人才库存达成共识。从结果可控性的角度来看,企业高管在项目前期的充分参与和参与,可以使他们更充分地了解项目的价值,对库存结果的期望更加合理,也将确保人才库存结果的接受度更高,后续项目的实施更加顺利。

  二、流程规范实施。

  1.明确业务战略,确定人才需求。

  战略决定组织,组织决定人才。

  人才库存的首要价值是支持组织战略,梳理人才差距,为战略任务配置合适的人力资源,解决关键岗位人员继任问题,支持战略目标的实现。20世纪90年代初,IBM经历了从传统硬件制造向咨询业务转型的阶段,原业务下的管理者更加注重命令控制。监控结果,注重流程,管理者的行为是被动的如果我不知道,我就不会这样做,而新的咨询业务要求管理者从组织层面思考,善于激励团队,关注外部市场,采取更积极的行动,意识到如果我不这样做,我就不会成功。基于这种战略思维,IBM提出了一种新的领导质量模式:致力于成功。动员实施(mobilizetoexecute)。继续推进(stainmomete),通过质量模式明确人才需求。

  随着电子商务平台的兴起,一家传统服装制造企业也开始探索自己的互联网转型道路,努力定位新市场,探索新的机遇。在核心部门吸引力下降,优秀人才严重流失的情况下,企业开始重新梳理就业需求,重点关注关键人才库存,期待每年为组织提供足够的候选人,保持原系统的运行和发展。因此,人力资源部门将人才库存过程的第一步设置为从头开始,从战略角度确定人才需求,探索和思考企业未来3-5年的战略是什么,我们的人才数量和结构需求是什么,目前是否存在人才差距,如何缩小差距?

  2.聚焦盘点人群,实施盘点流程。

  在准备阶段,人力资源部需要确定库存的时间范围。目标群体。内容流程等,并形成一个工作计划表。并在评估开始前宣传库存人员,以了解项目目标。流程,减少焦虑,提高合作程度。在实践中,一些企业还将设立由高级管理人员组成的库存委员会。业务。人力资源,以进一步确保各方在库存过程中的有效合作。

  在评价阶段,人力资源部根据确定的人才标准设计了评价工具和流程,并通过使用绩效数据进行了综合人才评价。客观评价。360度评价。工作报告。面试等方式,以确保过程的开放和客观的结果。在获得评价数据后,人力资源部可以使用数据进行库存预分析,如产生初步人才九宫或关键人才分析结果。基于这些数据和初步结果,许多企业将开展人才库存校准会议,充分讨论和校准人才,不仅可以充分避免就业决策失误,而且可以创造一个公平的就业环境和制度。校准会议中经常发生的情况之一是直接属于上级的保护小牛。面对这些问题,人力资源部可以利用客观评价结果的数据证据或STAR原则提问。指导,如如果员工努力创新,你能举个例子,在什么情况下,面临什么任务,采取什么行动。人力资源部应鼓励直属上级从发展视角对员工进行盘点,客观评价和重点培训可以更好地帮助员工自我发展。人才库存校准会议结束后,最终输出人才档案、人才地图等共识。可视化库存结果。

  3.结果有效落地,后续继续跟踪。

  企业经常通过IDP(个人发展计划)进行库存后的潜在人才培训。在制定IDP时,人力资源部可以鼓励业务部门领导,并根据库存校准会议达成的共识与员工一起参与制定。业务领导最了解员工的工作现状,是IDP计划的主要规划者和支持者,员工本人是执行者,人力资源部可以在此过程中提供工具。IDP制定后,人力资源部应定期跟踪和追踪业务部门的IDP执行效果,并提供必要的帮助。如图28所示,关键员工的离职率可以统计。内部晋升比例。内部晋升员工半年后的胜任率等指标。简而言之,在整个着陆过程中,人力资源部门承担着更多的辅助监督作用,业务部门应承担与员工共同制定发展计划和跟踪IDP着陆有效性的责任。

  人力资源部门可以从群体层面总结不同层次的库存结果。序列。团队的人才特征,如人才结构的健康状况。高潜在人才或关键绩效贡献者的比例。团队的共同能力优势和劣势。基于这些团队洞察力,与企业高级管理人员共同建设,从组织的角度找到改进的方法,形成行动计划并实施。例如,在对不同层次的人才肖像进行分析后,互联网企业发现公司内部的中高级管理人员是一群低头——执行力强,只关心低头工作,但在战略思维方面。创新更缺乏。与首席执行官和业务部门领导讨论后,人力资源部明确了六项改进措施,其中两项非常关键和显著的措施:一是通过少量的相关课程和大量的关键任务经验,加强现有中层管理者整体思维能力的培养。情境模拟培训方法,提高其战略思维能力;二是在建设中高层管理人才池时进行战略思维。将创新能力纳入池标准,培养关键目标,确保战略和创新人才的传递。综上所述,库存结果的实施可以从关键人才层面或组织或群体层面进行设计。但无论如何,业务部门都应该是库存实施的主体。

  3.逐步建立文化。

  结合研究数据和访谈,我们发现成熟的文化价值观和开放的文化氛围更有利于项目的成功实施。

  这一结果并不难理解,因为人才库存过程必然会涉及到评价他人和被他人评价。即使在许多企业中,谈论他们的继任者也非常敏感,而培养继任者听起来更像是挖一个坑来埋葬自己。一些经理还认为,谈论人才会产生一些负面影响,而评估谁比谁更合适是有风险的。

  开放的文化建设不是一蹴而就的,但千里之行始于足下。阿里巴巴从创业之初就开始关注人才,逐步形成人才库存机制。到目前为止,人才库存每年都将占据重要地位;奈飞鼓励创造开放诚实的文化,从高管开始,自上而下推广透明反馈的实践,如让高管团队在会议上做开始。停止和继续的实践(在实践中,每个人都应该告诉一个同事他应该做什么。一件他应该停止做的事,一件他做得很好,应该继续保持的事;实践结束后,高管返回各自部门,将告诉部门成员实践中的所有内容),从上到下树立诚实的榜样,要求所有领导不断分享反馈,创造如此开放诚实的文化(奈飞文化手册)。

  随着开放文化的逐步建立,人才库存的土壤将越来越深,以进一步提高组织能力,更有力地支持战略的实施。

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