这个当下,整个微观经济似乎进入了一个新的周期,组织最多的热门词汇就是:穿越周期、破局、逆势增长……
在这样的整体状态中,组织对HR要懂业务,HR要为业务创造价值的期许更加迫切,希望HR团队从专业管理的视角,走进业务经营的视角。
HR融入业务不是一个新话题,你可能已经看过,听过,交流过很多次。近期,肯耐珂萨研究院也对这个话题展开了自己的思考。我们带着这个问题,打开了我们的人力资源开发全景图,走进了“组织目标”这个场景,它是OD实践的5个核心场景之一。
组织始于一个目标,根据巴纳德的组织理论,组织的四个变量——目标、人、关系、系统,就是一个整体。所以,不要脱离目标去谈人力资源管理。
在“组织目标”这个场景中,我们认为业务——战略——绩效形成了一条管理的价值链,从业务中来,定位业务现状与趋势,通过战略规划定好方向,再由战略解码分解任务到人,绩效管理承接执行的管理,最终以目标达成回到业务中。
HR融入业务这个命题的回答有很多,这是我们的一个解题思路,希望能为大家的人力资源管理实践提供一点启发。往期文章中,我们陆续分享过「业务盘点」、「战略规划」、「战略解码」的专题报告,今天文章主要和大家聊一聊「业务流量」,讲讲To B企业的流量策略。
01流量的内涵
这个概念来自于流体力学,表示“单位时间内,通过河、渠或管道某一横截面的流体的量”,后来广泛被应用在企业管理中,比如我们所知道的现金流、客户流等。
我们常说“火车一开,黄金万两”,因为火车站的人流量很大;租门店,投放广告的都要看位置,好的位置人流量多,从而机会多;我们说找风口,所谓的风口就是会有巨大的流量从而促使商业结果的繁荣;所以,你会发现,流量概念的内涵是“机会”,但同时有机会不代表一定成功,不仅要“流量”还要有“留量”。
在To B业务的销售管理中,我们通常会用到一个管理工具叫销售漏斗。大多数漏斗的第一层就是“线索和商机”,这就是流量的开始,漏到下面,就是留量。只是,同样的流量到不同的销售端会变成了不同的“漏斗模样”。所以说,流量只是一个业务成功的因素,再多的流量没有转化也不会有一个理想的业务结果。成功的转化,哪怕再少的流量也能带来一个满意的业务结果。
02 流量的类型
流量在业务中,我们可以分为两种:存量和增量。存量是过去的积累,增量是当下的开拓。用一个隐喻来帮助理解:如同一潭湖水,湖泊中现有水池就是存量,山上的川流就是增量。我们业务发展的目的是把湖泊扩大,所以我们需要不断去开拓引入水池的沟渠,同时还要防止湖泊中的水本身的蒸发和被别人引流走。
我们再用一个”数学集合“来进行理解,通过集合模型我们会发现一个残酷的事实:市场就是整个集合,当整体经济增长乏力的时候,意味着整个大集合的扩张速度在降低;那么我们所谓的增量空间,其实就是竞争对手的存量。没有天上掉下来的增量,本质是竞争的激烈,而竞争中比的是专业基本功。
03 流量的策略
增量和存量的概念,其实并不陌生,著名的战略管理大师安索夫就提出了安索夫战略矩阵。其中,新客户新产品和老客户新产品都是增量、老客户老产品就是存量。一个组织在不同的阶段,三类商业结果的占比应该有所不同。
在本报告中,我们将以ToB业务为背景,分享打造业务流量管道的6条策略,用以进行增量和存量两个维度的开拓。
策略1:“吸”——内容营销
内容营销(content marketing)是不需要做广告或做推销就能使客户获得信息、了解信息、并促进信息交流的营销方式。它不依靠推销行为,而是转化为为用户提供一种有价值的服务,能吸引用户、打动用户、影响用户和品牌/产品间的正面关系。
策略2:“引”——案例迁移
在To B业务中,客户经常会问:你们有同行的实践案例吗?复制成功典范也是开拓策略之一,本报告中为读者提供一个“望远镜引导模型”,帮助业务团队在同一个赛道同类需求上不断积累行业实践,树立行业壁垒。
策略3:“抓”——重点业务
哪些业务可能会带来增量,是需要重点去推广的?对于这个问题的解答,本报告也为大家提供一套引导思路。首先,梳理清楚你所在企业的业务框架;然后,基于“营收=自然流量×转化率×单价×复购率”这个公式,围绕这四个指标进行业务价值分析,定位到值得推广的核心业务。
策略4:“切”——前置诊断式服务
To B业务时常是以客户需求为中心,通过建立信任关系、深入了解客户问题和需求、提供定制化解决方案来实现销售目标。那么,给出解决方案的前提是什么?是需要对企业的状况进行诊断。诊断是引发增量的第一步,如同医生的解决方案是基于前期的诊断。
策略5:“稳”——诊断回访
在To B业务中,我们通常可以用“交付的前中后”来分解整个客户服务过程,在不同的服务阶段有不同的干系人群体。本报告中的BOA工具就是一个服务精力投放的管理矩阵,通过该工具的使用,我们可以追踪到老客户的服务投入,从而发现服务薄弱点,加强精力投入,从而竖起维稳壁垒。
策略6:“进”——业务扩张
回顾每一个老客户的合作过程,我们可以有两个扩张维度:1)时间维度:站在合作的时间轴上,去看合作的变化和趋势,思考如何拉回曾经有过但却丢失了的合作;2)过程维度:以最近的合作项为中心点,站到业务框架(服务价值链)上,思考是否可以进行业务项目的向前延展、复制延展或者向后延展。
04小结
流量是生意的起点,而市场越来越体现出一种充分竞争的状态,存量搏杀可能是未来的常态。
此时对于组织的业务而言,如何在存量竞争中管理好自己的业务流量,有3个重要的事项:
针对增量开拓和存量稳进,本报告中我们一共提供6种策略,每种策略都包含配套的引导工具,为大家在组织中的业务思考和共创提供一些启发。
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