成人的学习模式更多是基于经验的反思,肯耐珂萨研究院章森老师之前也分享过“对话式”教学设计中提到对话问题的意义,这里也为了更好地分享方法论,我们先抛出基于人力资源开发框架下的一系列实践问题,各位读者可以在阅读中内观反思,自己是否在实践中已有答案。
组织发展 Organization Development
什么是组织?
组织有哪些核心变量?这些变量之间有哪些关系?
组织中这些变量的发展过程通常经过哪些阶段?
1.1 组织目标
组织目标的管理有哪几个层次?
1.1.1 战略
什么是战略?
什么是战略规划?战略规划的输出是什么?
如何进行有效地战略规划?
什么是战略解码?解码之后的输出是什么内容?
进行有效战略解码的路径是什么?
如何确保战略解码的完整性?
1.1.2 业务(战术)
什么是业务?一次业务活动的描述有哪些变量组成?
如何对整个业务进行敏捷精准的盘点和分析?
基于一次业务的盘点,形成业务调整的策略会有哪些内容?
1.1.3 绩效
什么是绩效?
如何在组织中对绩效进行管理?绩效管理都有哪些场景?绩效管理就是考核吗?
如何定位一个员工的绩效目标?
绩效目标的输出内容是什么?如何确保绩效目标内容的有效性?
如何基于绩效对人才进行盘点?
如何基于绩效结果有效转化为强制分布的结果?
1.2 组织文化
什么是企业文化?
企业文化和企业品牌有什么区别?
企业文化的建设有哪些阶段和场景?
如何诊断一个组织的企业文化?
企业文化的界定都有哪些内容?
推进企业文化在组织中的落地都有哪些实践场景?
如何评估企业文化落地的效果?
如何在落地企业文化的过程中让员工积极的参与?
1.3 组织氛围
什么是组织氛围?
什么是员工敬业度?什么是员工满意度?两者什么关系?
如何让组织氛围调研的题本更加准确贴近员工的真实感受?
如何定位员工满意度中需要干预的满意度体验点?
如何有效设计针对某一个满意度变量,设计干预措施形成组织氛围干预计划?
如何从组织氛围中提炼出雇主品牌?
1.4 组织结构
1.4.1 结构设计
什么是组织结构?为何组织需要结构?
有哪些组织结构的类型,都有哪些区别,都适合什么样的组织阶段和情境?
如何针对业务设计一个匹配的组织结构?
如何分析组织结构的现状?
组织结构最小的单元是什么?
如何划分部门?
1.4.2 岗位定义
如何定义岗位?
助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师都是一个岗位吗?
如何分析一个岗位申请的合理性?
如何分析岗位与岗位的重合度?
1.4.3 岗位评价
什么叫岗位价值?为何需要对岗位进行价值评价?
如何评价岗位的价值?
如何将岗位评价的结论进行有效落地?有哪些应用?
如何形成岗位在组织中的发展通道?
如何定位岗位晋升和转岗的规则?
1.4.4 人效分析
什么是人效?
如何分析组织的人效?
宏观的组织人效有哪些指标?如何进行分析和诊断?
人效分析之后的调整策略一般会有哪些内容?
1.5 组织机制
什么是组织机制?组织机制在组织中以什么样的形态呈现?
组织一般有哪些类型的机制?
如何设计一个组织的机制?
如何评价和审计目前机制的合理性?
人才发展 Talent Development
为何组织需要发展人?
人才发展基于什么,起源于什么?
人才发展有哪些过程环节?当中会有哪些场景?
2.1 关键岗位
什么是关键岗位?为何需要诊断组织的关键岗位?
如何诊断和定位组织的关键岗位?
2.2 人才标准
人才标准对于人才发展的意义是什么?
人才标准的结构有哪些组成?
能力模型、胜任力模型、任职资格、素质模型、人才画像这些概念有什么区别?
不同发展对象在人才标准的结构上有哪些不同?
如何基于一些人才标准结构(通用能力、动力、潜力)的字典敏捷地形成人才标准?
如何描述人才标准中的“岗位任务”?
如何描述人才标准中的“能力”?
2.3 人才测评
有哪些人才测评的手段?
针对不同的人才标准的结构部分,如何进行有效的测评?(任务、经历、动力、潜力、能力测评都有哪些方式?)
如何基于人才标准形成一个人才评价的流程,输出评价的手册?
如何基于测评结果形成人才评价的结论(决策)和未来的发展策略?
2.4 人才盘点
什么是人才盘点?
人才盘点的盘点内容是什么?人才盘点就是九宫格吗?
九宫格作为常见的人才盘点输出物,缺陷有哪些?
如何进行敏捷有效的人才盘点?过程是什么?
人才盘点的结论应该包含哪些部分?只是人才的排序和分类吗?
如何从人才盘点中形成人才的归一化评价结论?
如何从人才盘点中形成人才发展的赋能需求点?
2.5 培养项目
什么是培养项目?
如何规划一个培养项目?
学习地图、学习路径、学习旅程、学习护照这些概念有什么区别?
针对层次的培养项目和针对岗位的学习地图,区别在哪里?
如何在培养项目规划中输出培养的学习路径和培养项目的运营计划?
培养项目规划如何落到学习发展?
落地一个培养项目,如何有效保障一个培养项目的落地执行?
如何来运营组织一次培养项目,有哪些运营的维度?
如何评估一个培养项目的效果?
2.6 培养体系
什么是培养体系?培养体系和培养项目是什么关系?
如何规划形成组织的人才培养体系?
如何通过营销的手段来包装和营销组织的培养体系?
推进一个培养体系的落地,需要什么样的人力资源团队结构来承载 ?
如何让培养体系有效地嵌入组织形成有效的人力资源机制?
学习发展 Learning Development
学习发展有哪些资源形式?
各种学习发展的形式区别在哪里?
为何称为混合式学习发展过程?
所有的学习发展都基于什么而开展?
3.1 学
3.1.1 培训课程
什么是课程?
开发课程和设计课程的区别在哪里?
如何实现一个敏捷的课程开发和教学设计的过程?
如何评价一门课程开发和设计的效果?
3.1.2 体验学习
什么是体验式学习?
如何设计一次好的体验式学习?
如何确保体验学习的过程与目标一致而非形式主义?
3.1.3 翻转学习
什么是翻转学习?翻什么转什么?
如何有效实现一个有效的翻转学习的设计?
3.2 习
3.2.1 案例教学
什么是案例教学?案例教学和案例学习的区别是什么?
如何有效地设计一次案例教学的内容材料?
如何将开发的案例教学内容,有效转移为案例教学的过程?
如何有效实施案例教学的过程?
3.2.2 导师教练
什么是教练?什么是导师?两者的区别是什么?
成为导师和教练有哪些技巧?
如何敏捷有效地赋能导师和教练群体?
如何有效地在组织内部推进导师和教练的制度落地?
3.3 变
3.3.1 群体引导
什么是引导?
群策群力、头脑风暴、开放空间、世界咖啡等,这些引导概念的区别是什么?
如何有效组织一次引导的过程?
如何针对一次引导目标设计引导过程?
3.3.2 行动学习
什么是行动学习?
什么样的问题值得去做行动学习?
如何帮助学员在行动学习的过程中有效地分析问题找到解决问题的途径?
如何在行动学习的过程中做到“行动”和“学习”的平衡?
如何在组织中推进行动学习的落地?
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